第12节：第一章 北望(6)

　　有着中华煤气内外闻名的“招牌式微笑”的关育材，后来成为中华煤气行政委员会的一个主要人物。他是一个很标准的工程师式管理者，身材不高，神情中有着中国式的含蓄，也有着工程师的明快，给人以可亲的感觉；而后来成为内地业务主要管理者的黄维义，则属于那种永远给你意外答案的人，在他常常皱起的眉头中间，总深藏着难题面前出人意料的解决办法。

　　公司的首席执行官陈永坚则是另外一种人，这个人的身上似乎装了一个发动机，有着源源不断的内在动力。香港本地的管理者几乎时时刻刻都能感受到他身上的动力。就这一点来说，中华煤气的管理工作一点也不好干，因为他们说不好什么时候就会被找去开会，或者是讨论什么事情。有时候，员工和管理者们到晚上七八点钟收工了，他却常常会说：“好吧，现在我们来讨论一下，今天工作的过程中，我们有没有失误。”

　　管理学家会说，这样的人也不奇怪，属于老虎型的管理者，是那种总是会给周围的人带来压力的人，因为他似乎永远在给人指路，带来新的目标；要不然，他怎么会在41岁的年纪，还从一家跨国公司亚太区总裁的位置上跳到中华煤气。

　　他们，加上之后加入这个少数人团队的企业人力资源总监郑罗蕙芬、首席财务官何汉明，共同组成了华人管理团队，从对这些人的描述中，我们不难发现这些人的确值得寄予期望。中华煤气的股东们选择他们来管理这家公司，当然不会没有理由。而他们面对回归之后的中国市场的态度，当然会给股东们带来更多的期待。

　　我们也因此可以理解，1997年香港回归这一变化对于中华煤气来说，无疑是令人兴奋的。

　　我们可以给内地什么？

　　当中华煤气几个管理者充满了对内地市场的憧憬的时候，他们清楚知道，自己正处于全球化时代登临中国的时候。

　　自20世纪30年代以来，公司的运营进入了一个大型化的年代，世界各地的工业企业，包括像中华煤气这样的公用事业企业，由于生长和发育的阶段不同，出现了并购的浪潮。具有优势的企业得到了社会的更多承认，有更多的消费者为其埋单，得到了更多的利润，在此前后都有了很强的积累。而它们在运营中积累下的经验、人才和技术优势，也已经到了喷发的阶段。因此优势企业通过谈判，可以买下经营不善的企业资产，将之纳入自己经营的范围，从而达到多赢的目的。

　　这种多赢，首先是消费者的“赢”。原来处于劣势企业销售和服务范围内的消费者，今后可以得到优势企业提供的更为优质的产品和服务。其次，劣势企业原有的资产也可以因为并购而得到更高效率的经营。我们知道，一家公司的资产价格是一定的，但不同的运营产生的结果却不一样。如果公司亏损，那这笔资产就成了会计学意义上的“负资产”，只有通过优势企业的经营使其赢利，才能成为优质资产，因此优势企业对劣势企业的并购，可以给劣势企业的股东、员工等多方带来收益。而对于优势企业来说，并购过程就是企业的经营范围扩大的过程，公司的员工有了升职的机会，协同效应可以使已经大型化的公司通过岗位的节省和管理层的精减来增加赢利。

本文摘自《领先的背后》

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　　 港资企业的百年成长经验：领先的背后 中华煤气，香港最早的煤气供应者，经历中英两代，跨越3个世纪，至今已经走过了150年的历史。自1994年进军中国内地后，化身港华燃气的它以不可阻挡的态势，在新能源继续攻城略地……本书作者深访中华煤气内部，探寻中华煤气公司传承百年、领先行业的成功路径。在本书中，除了能够一览中华煤气的百年奋斗史，我们更能深入挖掘到以下几个问题的答案：在自由竞争的市场条件下，企业如何使自己拥有行业中的绝对优势？企业如何复制并创新业已成功的经营模式？企业发展的未来趋势如何自知并把控？持续不断的百年成长基于何种因素？企业快速成长已成现象，持续经营才是难题。在百年领先这个方面，中华煤气如灯塔一般，照亮中国企业的前世今生。