第9节：开除、提拔、师徒制与责骂管理(1)

　　第四章 人治的胜利

　　在我们的头脑里，“人治”是一个臭名昭著的贬义词。这种负面的刻板印象由来已久。

　　“人治”这个词，最初应用于政治治理领域，与之相对的是“法治”。“人治”与“法治”的分歧论争早已存在，当这两个概念被引入企业管理领域后，“制度化的管理”就相当于“法治”，而“人治”依然是“人治”。

　　那么，到底什么是人治呢？

　　简单地来理解，人治就是以个人的意志或情绪状态（喜怒哀乐）来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独特的个体，世界观、价值观、人生观均各不同，人的情绪状态也随时会发生变化。如果把对企业的管理建立在这样的基础上，显然就充满了不确定因素。

　　从这个角度来看，海底捞就是一个充满了人治色彩的企业。

　　开除、提拔、师徒制与责骂管理

　　事实胜于雄辩，我们先来看看海底捞的几个相关案例。

　　开除员工在任何企业里都不是一件小事。

　　海底捞北京小区曾经制定过一系列员工行为规范，比如，过马路不许闯红灯、不许踩草坪、不许随地吐痰等。推出这些规定的本意是要约束员工的行为，以免本地人看不去这些外来的打工者。

本文摘自《海底捞能捞多久》

---

　　 探讨中式快餐连锁发展：海底捞能捞多久 海底捞火锅连锁全国也不超过百家，为何会吸引如此大量的关注，对顾客有这样的吸引魔力？陈禹安提出了海底捞的三大悖论。复制悖论：为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？激情悖论：为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身？人治悖论：为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？作者详细分析了海底捞的缘起和火爆，探索它成功的奥秘，并对它的未来进行了预测。