适应企业发展的组织体制变革（6）

　　（2）中兴通讯的准事业部制选择

　　中兴通讯组织结构调整时，在传统事业部拥有的经营自主权利基础上进行了"收权"，从而强化了总部拥有重大经营事项决策权、财务支配权和人事支配权。这样一来，组织形态上是事业部制，但每个事业部又不是完全经营自主的事业单元，因此，称做"准事业部"。具体体现为以下几点。

　　在财务方面，总部实行财务统一，对外只有一个账户，事业部财务部门由总部实行统一管理。总部有投资管理办法和预算制度，有统一的财务管理及接口制度。对外投资权和超过一定数额的支出审批权由总部决定，总部决定预算的审批、修改和调整。各事业部财务总监由公司总部财务中心派驻，业务、人事归属、考核、奖惩受总部财务中心领导。

　　在人力资源管理方面，事业部总经理由总部任命；事业部副总经理、部门经理、副经理，由事业部提名，总部任命和备案。部门经理以上干部培训由总部负责，其他管理干部和技术培训由事业部负责。薪酬制度由总部统一制定，浮动工资部分由事业部负责。

　　总部对各事业部实行经济责任利润考核。主要指标为合同有效值。

　　与事业部体制不同的是，中兴的准事业部不拥有完整的自主经营权，虽然产品事业部和营销事业部都有经营指标，但是产品事业部不直接做销售，除手机事业部有部分自营外，必须由营销事业部去销售，而营销事业部只能销售产品事业部的产品。这实际上决定了事业部的独立核算只能是"相对的"，各自获取的利润，只能是"阶段性的"。中兴的准事业部是从原有的职能部门管理向事业部制过渡的中间性产物，由于向各事业部下放了决策权，使事业部的积极性和灵活性大为提高，准事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。

　　（3）中兴通讯准事业部的效果与优点

　　? 有机地实现了分权与集权结合。总部与各事业部对发展战略、规章制度、核心技术研究、产品日常经营各有侧重。公司总部能够集中精力作决策、实施品牌战略、统一对外，并集中必要的资源支持公司未来发展。事业部侧重于日常产品经营，实现中短期经营目标，提高公司的市场应变能力。

　　明晰层次。根据经营规模、生产、技术特点和管理干部现状，确立公司管理层次为五层。总裁—高级副总裁、副总裁(事业部总经理)—职能中心主任、事业部副总经理—部门经理(部长)—部门科长—员工。

　　强化利益机制。通过建立准事业部，内部划小核算单位，把每个人的经济利益和其经营成果挂钩，通过现金和期权股票结合的奖励制度，引导干部和员工树立长远观念，把个人利益和公司的中长期发展结合在一起。

　　

本文摘自《中兴通讯成功之道》

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　　 本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
　　中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。