适应企业发展的组织体制变革（5）

　　管理干部缺乏、角色能力转换面临困难、管理幅度过大。由管事到管人、由技术到管理转换速度不够快，习惯性观念和思维占主导。许多本应在低层解决的事情都需要高层领导出面，使高层领导整天忙于"救火"，难于对公司战略管理投入更多精力。面对三个突出的问题，中兴不得不加紧进行组织调整工作，由集权向分权转化。

　　另外，还有两个外部事件对中兴通讯变革直线职能制起到了影响作用。一是1998年8月，国家经贸委技术装备司组织国内一些企业(包括中兴通讯)赴宝钢、海尔、海信、联想进行考察交流，学习上述企业经营管理中的经验。上述几家企业已经开始实践国外大公司最常见的组织形态──事业部制，通过划小经营单位来实现管理和适应规模与业务发展，这给中兴通讯领导层以很多启示和思考。二是1998年9月浙江大学管理科学研究所所长许庆瑞教授应邀到中兴通讯做了《国外企业创新组织形式新动态》的讲座并对中兴通讯进行了调研，许庆瑞教授关于国外公司事业部制产生的历史、原因、如何运行及其主要优缺点的演讲为中兴通讯坚定事业部改制起到了推波助澜的作用。

　　1998年9月12～13日，中兴通讯召开高层领导"公司管理改进研讨会"，把组织结构调整作为一个专题来重点研讨，会议最终做出了对公司组织结构向事业部制转变的决定，并成立组织调整领导小组，由侯为贵总裁任组长，总裁办公室企业发展部具体执行。在12月份进行了大的调整，由集权管理的直线职能制改为准事业部制，划分为四个产品事业部和三个营销事业部，实行集权和分权管理相结合的模式，向集团化发展过渡。

　　2.中兴通讯准事业部组织原则与运行核心

　　（1）事业部制的由来与核心原则

　　20世纪20年代初，通用汽车公司(GM)并购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理极难理顺。时任通用汽车公司常务副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对通用汽车的事业部制改造，使其整顿和发展获得了很大成功，斯隆对通用汽车采取的组织形态，被称为事业部制，又称"斯隆模型"。事业部制是"协调控制下的分权运营模式"，有两条基本原则：①每一业务单元(BU)主要经理人员的职责应该不受限制，即业务单元分权化；②中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调，即参谋服务部门集中化。

　　"集中决策，分散经营"是事业部制的最核心原则。一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是"独立的职能集合体（设计、生产、销售）"，作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行的。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。

　　总部基本权利包括：

　　重大决策权，即总部对事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权利。

　　合理监控权，即总部对事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。

　　高层人事权，即总部对事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。

　　

本文摘自《中兴通讯成功之道》

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　　 本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
　　中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。