战略决策与实施（13）

　　文化差异　文化差异是指客户差异和员工本地化问题。中兴目前的解决办法是加强人力资源的国际化。人才本地化一直是国际化战略的核心。通过内外部两种途径实现：①外部途径。本地化的人才主要来自当地懂英文、懂技术的人才,也有相当一部分人才来源于当地或者其他跨国企业。公司在海外办事机构或者分公司的基层和中层已经有相当多的当地员工，部分代表处的高层管理者为当地人。②内部途径。公司内部选拔国内优秀的人才输送到国际，构成国际化中方员工的主体。中国在当地的留学生或者有短期留学经验的人才也是中兴国际化重要人才来源。

　　高端人才的稀缺　中兴的高端研发人员稀缺影响集成能力（即将概念变成产品的能力不强）。中兴需要在全球范围内招聘更具实力的人才，即能与国外高端客户直接对话的人才，以暂时解决这种尴尬局面。以这些人才为核心专注培养内部人才的成长是中兴未来弥补这种差距的主要途径。

　　（4）中兴通讯海外市场拓展模式

　　从中兴通讯国际化的道路中，我们可以总结出其海外市场拓展的模式为：

　　建立广泛深入的运营商客户关系，直接销售产品。

　　建立良好的政府关系，获得政府支持和政府项目。

　　建立全球融资担保体系，保证项目实施并控制风险。

　　建立代理、分销渠道，提高市场进入效率和项目成功率。

　　建立一定规模的本地合作伙伴群体，提供本地化服务。

　　适度参与海外运营。

　　参与运维托管。

　　海外建厂。

　　2.以市场驱动技术自主创新和产品开发的管理战略

　　技术创新和产品开发的研发战略是中国高新科技企业的核心竞争能力的体现，特别是对国际化企业来说，面对的客户都是跨国型综合运营商，必须掌握最新的技术才可能拥有抢占市场的机会。那么，中兴研发战略的目标是什么？受哪些因素影响？如何支撑企业的经营特别是国际化市场的运作？中兴通讯研究所是基于什么原则来进行选址与布局的？

　　（1）以市场驱动的研发

　　中兴通讯的技术自主创新战略，始终坚持把满足市场需求作为目标，将客户价值最大化放在首位。一是提出"50%原则"，要求无论是市场人员还是系统设计人员都必须将50%的工作时间花在深入市场第一线，了解客户需求。二是根据市场需求和公司战略驱动公司、事业部各级技术创新和产品开发投资决策流程，决定开发什么产品、取消或重新确定项目的优先次序、分配开发资源，在新产品开发的每个阶段结束时，确定项目的继续、取消还是变更方向，根据阶段决策调整资源分配。三是将市场需求管理贯穿产品研发的始终，产品开发管理从产品的全生命周期角度出发，使市场、物流、财务等跨职能部门协同，成为产品开发运作的主体。这种系列化的市场驱动行为，可以使中兴通讯的技术创新紧贴市场节奏、顺应市场需求，并通过与国际著名的战略及运营咨询公司合作，建立市场驱动的产品开发流程，把市场意识融入技术创新的每个环节，提高技术创新的投资回报。

　　

本文摘自《中兴通讯成功之道》

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　　 本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
　　中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。