战略决策与实施（10）
（1）以公司持续稳定的高速增长为驱动因素，由高层推进西方科学管理方法
中兴通讯虽然已有了QC小组和团队项目，也获得了ISO 9000认证，但随着公司的快速发展和产品多元化，公司领导需要不断检讨、追踪最新、最好的质量管理方法及工具。公司高层通过与国际客户的沟通和考察，不断学习最新的管理知识，认为在众多大型公司成功的六西格玛的理念就是以客户为中心，以数据事实为依据，是实现合并质量系统和公司文化的手段，并且可以将项目责任量化落实到基层的每一个员工身上，并提供持续稳定的高速增长，改善了动力系统，能够从企业文化的角度形成企业全新的质量理念，变制度的被动为员工的主动，十分切合中兴的现状及文化，因此，2001年开始，由侯为贵牵头，在全公司范围内开展了六西格玛管理的系统培训和实施。
（2）以项目带头人为核心实施全方位分批量的培训工作
中兴通讯在引进六西格玛管理方法时，是将通用电气作为标杆企业来学习的。公司引进了朱昆宇为项目带头人，他加入中兴以前曾经在摩托罗拉、通用电气这样的企业就职，并成功取得了通用电气的六西格玛黑带大师资格，这是中兴通讯推行六西格玛管理最稀缺的人才资源。由朱昆宇提出方案并不断调整指导，2001 年，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干参加培训，由摩托罗拉大学组织41天的课程，代价是170万元人民币。第一期培训结束后，中兴选择了康讯公司试点六西格玛项目。康讯是整个公司采购和生产制造中心，有员工1 500多人。公司要求：如果经过培训考试，半年内不能取得"绿带"资格证书，此领导的岗位就要让出，由公司进行竞聘，这与通用电气公司的领导若没有六西格玛的理念，不是"黑带"，在通用电气就没有发言权的做法相同。考试包括理论性考试及与本职工作相关的项目实践考核（从立项到执行都需要评审），然后管理干部再给下属灌输思想，逐层推进，并制定了一套机制实施之。
（3）建立与项目相匹配的组织，由公司高层协调管理方法的实施，形成企业文化的一部分
中兴成立了由侯为贵挂帅的六西格玛战略委员会和办公室，将实施六西格玛管理作为公司长期的战略任务。六西格玛办公室（完全独立于质量部），由殷一民时任高级副总裁，整体协调各优化项目的实施。包括侯为贵在内的公司高层给予了极大的支持。这对六西格玛的最终成功起到了决定性的作用。一般而言，开始阶段的六西格玛工作是从上（领导）往下（基层员工）压，到了实施阶段，才会关注由下往上的推力，大的方向确定之后，六西格玛体系也就成了企业文化的一部分，成为员工习惯遵循的法则。
到了2002年一季度末，六西格玛项目比2001年增长了三倍，并覆盖了所有以提高客户满意度，提升产品品质和服务质量及工作流程效率为目的的业务领域。
本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。
中兴通讯虽然已有了QC小组和团队项目，也获得了ISO 9000认证，但随着公司的快速发展和产品多元化，公司领导需要不断检讨、追踪最新、最好的质量管理方法及工具。公司高层通过与国际客户的沟通和考察，不断学习最新的管理知识，认为在众多大型公司成功的六西格玛的理念就是以客户为中心，以数据事实为依据，是实现合并质量系统和公司文化的手段，并且可以将项目责任量化落实到基层的每一个员工身上，并提供持续稳定的高速增长，改善了动力系统，能够从企业文化的角度形成企业全新的质量理念，变制度的被动为员工的主动，十分切合中兴的现状及文化，因此，2001年开始，由侯为贵牵头，在全公司范围内开展了六西格玛管理的系统培训和实施。
（2）以项目带头人为核心实施全方位分批量的培训工作
中兴通讯在引进六西格玛管理方法时，是将通用电气作为标杆企业来学习的。公司引进了朱昆宇为项目带头人，他加入中兴以前曾经在摩托罗拉、通用电气这样的企业就职，并成功取得了通用电气的六西格玛黑带大师资格，这是中兴通讯推行六西格玛管理最稀缺的人才资源。由朱昆宇提出方案并不断调整指导，2001 年，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干参加培训，由摩托罗拉大学组织41天的课程，代价是170万元人民币。第一期培训结束后，中兴选择了康讯公司试点六西格玛项目。康讯是整个公司采购和生产制造中心，有员工1 500多人。公司要求：如果经过培训考试，半年内不能取得"绿带"资格证书，此领导的岗位就要让出，由公司进行竞聘，这与通用电气公司的领导若没有六西格玛的理念，不是"黑带"，在通用电气就没有发言权的做法相同。考试包括理论性考试及与本职工作相关的项目实践考核（从立项到执行都需要评审），然后管理干部再给下属灌输思想，逐层推进，并制定了一套机制实施之。
（3）建立与项目相匹配的组织，由公司高层协调管理方法的实施，形成企业文化的一部分
中兴成立了由侯为贵挂帅的六西格玛战略委员会和办公室，将实施六西格玛管理作为公司长期的战略任务。六西格玛办公室（完全独立于质量部），由殷一民时任高级副总裁，整体协调各优化项目的实施。包括侯为贵在内的公司高层给予了极大的支持。这对六西格玛的最终成功起到了决定性的作用。一般而言，开始阶段的六西格玛工作是从上（领导）往下（基层员工）压，到了实施阶段，才会关注由下往上的推力，大的方向确定之后，六西格玛体系也就成了企业文化的一部分，成为员工习惯遵循的法则。
到了2002年一季度末，六西格玛项目比2001年增长了三倍，并覆盖了所有以提高客户满意度，提升产品品质和服务质量及工作流程效率为目的的业务领域。
本文摘自《中兴通讯成功之道》
本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。