集权和分权只是程度的差异（3）

　　如果从理论上讲，我们可以把权分成三部分：决定权、监督权、实行权。上级把决定权和监督权留下来，授给下级实行权，让下级去做，做就是下级的权力。这也是说得过去的。

　　所以我常常建议很多中层干部，要彻底改变观念，不要希望你的主管把权授给你。相反你只要尽到责任，就跟有权是一样的。我们认为，上级的权不可以轻易地授下去，因为授权以后，你就很快什么都管不着。而且上级授权以后，下级有了权，很可能就会弄权，结果反而害了下级。所以这样衡量起来，上级的权大可不必授下去，只要给下级相当的责任即可。因此下级也不需要计较自己有多少权力，能够确认上级希望自己尽到什么样的责任就行，这会比授权更好。当然中国人也知道授权是很重要的，因为授了权，上级才能够专心处理一些重要的事情，把无关紧要的权授下去，才能够集中精力来处理重要事项。这个就是我们平常所说的委任，中国人常常讲这个事情委任你，你把它当做把责任赋予给你也可以，当做授权给你也可以，一样的。

　　授权可以提高下级的能力，我们常常讲授权就是培训，你把权授给他，让他好好去做，他就能够磨炼自己，对于他有好处，对于企业也有好处。授权也可以提高士气，因为被授权者感到上级很相信他，他就会努力去做，因此士气就很高昂。

　　可是我们感觉到授权也有困难的地方：第一，权很难明确化，到底什么叫做权？如果说权就是“你替我决定好了”，那你要决定到什么程度？两个人看法不可能完全一致。被授权的人认为：“你既然把权授给我，你就要尊重我的意思。”可是授权的人认为：“你要按照我的方法去做才是授权，如果按照你的方法去做，那我算什么上级？”我们常常去请示上级某事要怎么办，上级说“你自己看着办好了”。这算不算授权？严格地说，也是授权。可是下级做错了，上级就要骂他：“你怎么这样做呢？”下级说：“我请示过，你叫我自己看着办的。”上级会说：“我虽然授权给你，但是你没有好好尽责任。”这就是因为权力很难明确化造成的。什么叫授权？授到什么地步？是不是真的授了？彼此会有认知的差距，很难取得一致。

　　第二，上级是有监督权的，你把它当成监督的责任也可以。我们如果跟上级说：“没有关系，这事你交给我，我去办，放心好了。”他心里一定好笑：“交给你办我放心？要是办砸了，到最后还不是我倒霉？”所以，上级很难把所有的责任都放心交给下级，上级越有责任感越不敢授权。但是，只要我们能够让上级相信，这个问题就比较容易解决。

　　第三，下级到底有多大的能力，上级不容易了解。就算上级真的了解你有多大能力，但是他不能担保你是不是愿意把能力都发挥出来。比如，你了解一个下级可以担当某个任务，交给他去办，你也放心。可是结果他没有尽心去做，那还不是你倒霉？所以，上级没有办法掌握下级的能力，就很难放心地授权。同时，下级如果没有足够的自动自发性，即使授权给他，也没有用。如果下级根本不珍惜，不认为上级授权对他来说有什么了不起，照样马马虎虎，那么授权就收不到实质的效果。

　　当然有些上级口口声声要授权，可是授权后，他不断地去干预，什么事都要发表意见，最后还是要按照他的意思去做，这就是形式上的授权，而非实质上的授权。总的来说，中国人为什么不敢授权，原因大概有五个：

　　1?无法信任下属。我们不能片面地强调“用人不疑，疑人不用”。这种话说起来容易，做起来难。因为中国人太喜欢变，又喜欢自作主张，就使得很多高层领导不敢授权，因为一授权就失去掌握，失去掌握后果就很难预料。总经理如果对财务主管说：“从明天开始，5万元以下的支出你做主，5万元以上的才给我看。”这是很明确的授权。可是过了一个月以后，总经理就感觉很奇怪，企业怎么那么节俭，5万元以上的支出这么少？结果把账目调出来才知道，10万元的支出变成2个5万元，50万元变成10个5万元。这样一来，总经理就非常害怕：“如果这样下去，不论大事小事，财务主管都直接做主了，我怎么掌握呢？”所以他很快又把权收回来。

　　2?害怕下属会越权。越权跟失职比起来，哪个更严重？失职是应该做的结果没有做，越权就是不应该做的结果做了。我想越是高层，越会感到越权可怕。高层会说，越权的害处比失职更严重，有时候越权会危害到整个企业，所以不得不防。既然要防止下属越权，最根本的方法就是不给下属权力，没有权就无从越起，这是最安全的做法。

　　3?中国人的自我观念都很强，一切唯我独尊，认为我比任何人更清楚，更能干，那我要授权给谁呢？还是我亲自作决定比较保险，授权给别人，万一他做错了怎么办？

　　4?上级不敢负责。授权，只是把权授下去，责任是不能授的，所以一旦出事，上级还是有责任的，最起码有监督不周的责任，或者分配工作不适当的责任。尤其中国人特别讲究连带责任，一个材料用错了，各级主管都要受到处罚。既然有连带责任，上级怎么敢放心授权呢？所以他宁愿把责任承担起来，也不愿意授权，以免担当不必要的责任。

　　5?上级不敢尝试授权的滋味。凡是说自己不知道怎样授权的，基本上是在找理由，实际上是不敢轻易地去尝试，因为尝试的后果是没有把握的。

本文摘自《中国企业怎么管》

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