预测之后要变成具体计划（2）

　　当主管指派我们工作时，我们要列举必要的工作，排定适当的次序，这样就不会把不重要的做了，却把重要的留在后面。要分配妥当的时间，然后想一想用什么样的方法来进行，这样一来就可以有一个短期计划。做完了不要忘记检查一下这个计划适用不适用，有没有什么遗漏或缺失，再修正一下。有了短期的计划，再照这个计划去做，做了以后再检讨，就会越来越熟练，越来越提高自己的效率。

　　假定主管没有指派工作，我们可以自己设定目标，既然有时间，为什么不自己设定目标做一些工作呢？养成这样的习惯，就可以增加工作经验。我们随时可以作计划，而且可以做得很好。什么事情，脑筋一闪就是一个腹案，这样的人做什么事情，都很有信心，别人也觉得这个人很可靠。计划有几个原则：第一，目标要清楚，不能模模糊糊的。目标是我们要走的方向，方向不能模糊。计划可以变动，目标必须明确。

　　第二，要简单明了，计划书中如果写了很多专业术语，人们看不懂，执行时就没有办法配合。尽量采用标准的格式，不要自己去创造不同的格式，否则会增加麻烦，而且会造成浪费。

　　第三，计划要有些弹性才能够应对未来的变化，同时要保持分工的平衡，换句话说，我做多少，你做多少，大家同步进行，将来配合起来比较方便。计划要注意经济性，任何事情都要考虑到成本，不能过分地浪费。

　　第四，计划书要简洁。根据上个原则，我们推论说，计划如果作得太多也是浪费。我常常建议很多主管，告诉下属，写计划书不要超过两千个字，或者不要超过两页纸，不然的话，他写了几十页，你很认真地看，看完之后才知道都是一派胡言，完全是浪费时间。

　　第五，计划要根据预测，如果不预测，而是根据现状来做，最后一定不符合未来的变化，因此也行不通。预测有一个优先的原则，在进行组织、领导、控制等管理活动以前，计划是摆在第一位的，所谓“谋定而后动”。

　　第六，计划要有效率，否则计划怎么执行？作完计划以后就要评估它的正确性、可行性，换句话说看它可能产生多大的效益。

　　作任何计划的时候，首先要想到一个问题，你怎样才能跑得掉。想好这个问题，才可以作计划，不要把自己与计划捆绑在一起。一般人听到这种话，会觉得这个人好像不负责任，其实不是这样。有些人不作计划则已，一作计划就把自己套牢，而且套得死死的，动弹不得，这是很尴尬的事情。计划到底有多大的可行性，可能产生什么样的后遗症，可能遭遇到哪些困难，能否解决，这些都要事先去想，想清楚以后你就不会逃不掉。要想逃得掉不是怕自己难堪，而是怕对不起职责，人家给我们机会，结果作了半天计划，只是把自己套牢，根本行不通，而且把时间都耽误掉了，不是很可笑吗？

　　中国人的情况经常是，作计划的是一批人，具体执行的是另一批人，计划的时候没有想到行不行得通，完全是理想化，我写的你就要去做，我管你能不能行得通。而执行的人一看计划，这里也不对，那里也不对，我怎么执行？马马虎虎算了。这样就没有任何效果。如果换一种做法，今天让你来作这个计划，等计划通过以后，就让你自己去执行。执行不好，你也无法推卸责任，只能怪你自己。如果作计划的人明白，计划写完，不是套牢别人，是套牢自己的，那他就会小心。这种做法会促使每个作计划的人提高警觉，不要一味理想化，要想想实际的状况到底怎么样，这样作出来的计划比较可行。作计划有六个步骤，我们要认真按步骤进行，否则猛然间想到一个计划，就把它写得很清楚、很完整，万一大家不同意就是浪费。

　　第一步，设定目的。整个企业或者企业内各个部门要达到什么样的目的，这是我们作计划的依据。比如，业务部门的销售额要达到多少，我们根据这个目的来作计划。

　　第二步，决定前提。我们要充分了解企业内外的环境，把可能动用的条件，或者勉强可以动用的条件，或者根本不能动用的条件，都找出来，这样才能够有一个比较正确的预测。预测如果能够根据我们自己了解的状况，而且能把各个方面数据化，那就比较正确。

　　第三步，根据我们的推理与思考，来拟订一些可行的备案。不要一开始就认准一个固定的答案，我们不妨多想一下各种可能性，多做几个备案。这些备案有一定的可行性，彼此可以互相代替，用哪个都可以实现目标。我们要注意一点，有些情况是我们没有想到的，别人提出来以后，我们就要虚心地请教，也许我们没有想到的才是最好的。

　　第四步，有了可行的备案之后，要逐个评价。评价尽量用科学的方法，没有科学的方法，也可以根据经验来逐一加以分析和比较。经过这样的分析、比较以后，大概心里有数了，我们就选定一个方案，中国人把它叫做定案。

　　第五步，定案以后大家再从头看一看有没有?么需要补充，需要更改的。

　　第六步，如果没有补充的，就把它作成一个详细计划，需要哪些人，利用多少时间，利用多少材料，需要多少经费，通通列好，将来实施的时候，就有了依据。

　　

本文摘自《中国企业怎么管》

---

　　 《中国企业怎么管》专为中国企业打造全方位的解决方案。
　　企业管理是个系统工程，文化建设、计划制定、组织架构、贯彻执行、训练考核、协调沟通等任何一个环节出问题，都会影响企业的正常发展。既使再优秀的企业，也存在着管理的弊端。尤其是中国企业，任何一个微小的地方出现问题，都会产生连锁反应。这是由于中国人的特性决定的，因为中国人是世上最难管的。这就决定了我们在企业的日常管理方面，都必须从中国人的特性出发，走一条与众不同的管理之路。
　　曾仕强教授研究中国式管理三十多年，摸透了中国人的特性。本书是他首次将中国式管理的理念与企业管理紧密结合，使中国式管理渗透至企业管理的各个环节，建立了一套适合中国企业的管理体系。不仅能够成为中国企业的管理参考书，还能帮助企业管理者修炼一套管理的功夫。
　　有了管理的功夫，中国企业必然能够发展壮大，基业长青。