形象的内发力是企业文化（7）

　　宏碁的文化大概可以分成三个阶段，第一个阶段是1976年到1979年，它以“微处理器的园丁”的口号开始宏碁文化的塑造，即宏碁扮演一个园丁的角色，来耕耘微处理器的园地。这个口号推出以后，宏碁在微处理器方面扮演很重要的角色，整个宏碁人都知道他们应该朝哪个方向去努力。第二个阶段是1980年到1986年，这个时候宏碁提出“贡献智慧，创造未来”。这个口气显然大得多，志在发展中文电脑。这又是一个新的使命，使得宏碁人又提升了自己的精神。1987年以后，宏碁不再满足于中文电脑，提出要“心怀科技，放眼天下”，明确了国际化路线。宏碁提出的龙腾专案，真的让宏碁进入电脑市场，也扩大了宏碁的产品线。

　　从宏碁文化的自我调整可以看出，宏碁是应对外界的需要，并根据实际情况来进行调整的。1987年9月，宏碁在经过一年的筹备之后，把已经用了十几年，价值几千万美元的LOGO整个改掉，改成很简单的图案。这需要下很大的决心。宏碁认为，新图案可以代表价值感，所以毅然决然地推出。

　　宏碁虽然一直在改变，但是从1976年宏碁创立一直到现在，有四个字从来没有变过，这四个字就是他们的经营理念，叫做人性本善。可见，企业文化该改的部分是要改的，不该改的部分绝对不能改。

　　台塑的午餐汇报是其塑造文化以及修补文化的一个重点。原董事长王永庆先生很喜欢利用午餐时间把高级主管集合起来一起吃饭。用餐的时间大概15分钟，用完餐以后，王永庆先生亲自主持，由各个主管轮流报告。报告的题目是一两个月以前就已经得到王永庆先生批准，并通知有关主管好好准备的。一两个月时间，听起来很充裕，好像不会使主管感觉有压力。但是，实际上，给他一两个月时间，他就紧张一两个月，甚至紧张到晚上睡不着觉，白天吃不下饭。为什么？因为王永庆先生很重视午餐汇报，如果报告得太差，那他的位子就会被换掉。主管们都提心吊胆，如果讲不好，那自己在台塑的命运将会很凄惨。

　　这种手段，虽然可以把午餐汇报的权威确立起来，但是给许多人带来了巨大的压力。很多人开始骂这项制度，时间一久，这些主管难逃肠胃病的困扰。台塑有自己的医院，所以大家很方便就医，但医生只会开一个处方，上面也只有两个字——辞职。你不辞职，病永远不会好。

　　不过，台塑的高度成长，离不开午餐汇报的贡献。虽然有些人受委屈，但是台塑很快就达成合理化。在塑造与调整企业文化方面，午餐汇报发挥了很大的功能。

　　虽说调整企业文化是必然，但也不意味着我们可以随时调整，否则只会更乱。那我们应该什么时候调整企业文化？很简单，如果你发现企业里面有五种征兆的话，你就要注意自己的企业文化一定有需要修补的地方。

　　征兆一，人事变动有偏高或者偏低的趋势。人不可能完全不动，但是如果偏高或偏低，那就要提高警觉。

　　征兆二，各部门的作风不一致，甚至在穿衣服方面，甲部门跟乙部门慢慢有差异，而且差异越来越显著。彼此谈话的样子、谈话的内容不一样，或者不同部门办公室的设备不一样，工作习惯也慢慢有差异。同一个企业彼此看法不一样，彼此习惯不一样，很快就会引起沟通的障碍，甚至还会发生公开的冲突，等到那时候再来解决已经太晚了。

　　征兆三，员工的工作情绪普遍不稳定，他们在开会的时候会攻击企业的政策，甚至认为自己的做法比企业的规定还要好。此外，员工开始有一连串的迟到、早退、请假、离婚、酗酒、聚赌的现象。

　　征兆四，当企业开始看重内部而不看重外部的时候，这是一个很危险的征兆。如果大家都集中精神钩心斗角或者粉饰太平，努力做表面功夫，只注意使老板高兴，私底下你提防我，我提防你，没有心思来拓展市场，关照顾客，那么企业形势就相当险恶了。

　　征兆五，我们开始重视短期目标而没有长期打算，大家都把当前的利害关系摆在眼前，集中力量去争取，完全不做长远的打算，这个企业文化就是有问题的。

　　

本文摘自《中国企业怎么管》

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　　 《中国企业怎么管》专为中国企业打造全方位的解决方案。
　　企业管理是个系统工程，文化建设、计划制定、组织架构、贯彻执行、训练考核、协调沟通等任何一个环节出问题，都会影响企业的正常发展。既使再优秀的企业，也存在着管理的弊端。尤其是中国企业，任何一个微小的地方出现问题，都会产生连锁反应。这是由于中国人的特性决定的，因为中国人是世上最难管的。这就决定了我们在企业的日常管理方面，都必须从中国人的特性出发，走一条与众不同的管理之路。
　　曾仕强教授研究中国式管理三十多年，摸透了中国人的特性。本书是他首次将中国式管理的理念与企业管理紧密结合，使中国式管理渗透至企业管理的各个环节，建立了一套适合中国企业的管理体系。不仅能够成为中国企业的管理参考书，还能帮助企业管理者修炼一套管理的功夫。
　　有了管理的功夫，中国企业必然能够发展壮大，基业长青。