放手的哲学（2）
其次，一个事业部建立后，才是更加考验张玉良的时刻。如果是一个不懂得放权的领导人，会把事业部当做他的一个把手，试图对所有事情插手，这样做的结果必然会使事业部丧失灵活性。由于房地产业在全国各地千差万别，没有灵活性显然无法做好全国化。
对于自己选拔的各个事业部领导，张玉良采取了放手的做法。他们每个人几乎都完全独立地与地方政府、地方市场打交道，在营销、推广等绝大多数事务上有着决策权。由于张玉良的放手，许多人已经成长为当地的政治人物。比如，西北房地产事业部总经理陈军、中原房地产事业部总经理田波、东北房地产事业部总经理樊华等十多位同志都是当地省级人大代表，在事业有成的同时还获得了政治上的地位。
但是，在放权的同时，张玉良又在几个方面牢牢地控制着局面，使得事业部总经理在拥有权力的同时，也承担着巨大的责任。这几个方面包括：
第一，张玉良保证了购地上的统一协调，以及重大项目上的拍板权。
在购地上，事业部负责寻找合适的地块，并与当地的市场、政府打交道，一旦有了意向，会做出一份报告，将地块的特点、市场的卖点、成本核算一一列明，上交给总部。
在大部分情况下，总部会尊重事业部的选择，但在某些特殊情况下，总部也拥有否决权。在宏观调控的高潮时刻，为了保持现金流平衡，张玉良会控制拿地的数量；在顺周期的时候，张玉良又会敦促企业多拿地、赶快开工。正是因为对事业部的控制力，绿地才能在历次调控中总是统一步调，先同行业企业一步收缩或者重新启动。
拿地时，张玉良一般都会到场。这时一般大的方向已经明确，但一些局部的细节还没有完全确定，张玉良会根据自己的经验提出哪些地方还可以节省成本，哪些地方还可以争取，一旦确定后，立即拍板。据他的下属回忆，张玉良拍板一块土地往往在一两天之内。凭着他近20年形成的直觉，有时候他到现场走一圈，就已经做到心中有数了。
第二，全公司统一的严格考核制度。
坚持市场打法，是绿地管理上的一个重要特征。这个特征的核心是一套严格的考核制度。考核决定了每个事业部的工资水平，也决定了每个人的工资水平。对于各事业部的领导来说，一切以业绩说话，“能者上，庸者下”的规则被贯彻到了极致，保证了各事业部的活力。
为了保证考核的客观性，张玉良和绿地综合管理部制定了严格的管理办法。
“我们的内部动力机制很强，通过利益捆绑的方式，激发全集团上下的发展意识。在绿地永远唯实绩论英雄，无级别、有类别，待遇、排位全透明。”张玉良这样描述道，“能做成事的就是好高管，没有业绩、不被市场和员工认可的，就会被淘汰。”
绿地内部，在经营单位层面，按经营规模、利润大小，划分特类、一类、二类企业，不同类别的企业待遇拉开差距，每年一评，业绩不好的次年即被降为下一类。
每一个季度结束的时候，都是绿地的工程部、营销部、财务部三个部门繁忙的时期，它们要对每一个事业部的业绩进行核查，核查内容包括工程进度、销售、财务指标，以及是否达到了年初设定的目标。
这些数据接下来被送到综合管理部。综合管理部负责汇总数据，根据年初的考核办法确定考核结果，并上报给总裁办公会议。
在总裁办公会议上，张玉良和他的团队共同审阅各个事业部的业绩，根据考核办法来决定每个事业部的工资水平。超额完成的，整个事业部奖金都上浮，完不成的则都受影响。总裁办公会议决议下发人力资源部执行，直接体现在每个人的工资上。
2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。
在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。
对于自己选拔的各个事业部领导，张玉良采取了放手的做法。他们每个人几乎都完全独立地与地方政府、地方市场打交道，在营销、推广等绝大多数事务上有着决策权。由于张玉良的放手，许多人已经成长为当地的政治人物。比如，西北房地产事业部总经理陈军、中原房地产事业部总经理田波、东北房地产事业部总经理樊华等十多位同志都是当地省级人大代表，在事业有成的同时还获得了政治上的地位。
但是，在放权的同时，张玉良又在几个方面牢牢地控制着局面，使得事业部总经理在拥有权力的同时，也承担着巨大的责任。这几个方面包括：
第一，张玉良保证了购地上的统一协调，以及重大项目上的拍板权。
在购地上，事业部负责寻找合适的地块，并与当地的市场、政府打交道，一旦有了意向，会做出一份报告，将地块的特点、市场的卖点、成本核算一一列明，上交给总部。
在大部分情况下，总部会尊重事业部的选择，但在某些特殊情况下，总部也拥有否决权。在宏观调控的高潮时刻，为了保持现金流平衡，张玉良会控制拿地的数量；在顺周期的时候，张玉良又会敦促企业多拿地、赶快开工。正是因为对事业部的控制力，绿地才能在历次调控中总是统一步调，先同行业企业一步收缩或者重新启动。
拿地时，张玉良一般都会到场。这时一般大的方向已经明确，但一些局部的细节还没有完全确定，张玉良会根据自己的经验提出哪些地方还可以节省成本，哪些地方还可以争取，一旦确定后，立即拍板。据他的下属回忆，张玉良拍板一块土地往往在一两天之内。凭着他近20年形成的直觉，有时候他到现场走一圈，就已经做到心中有数了。
第二，全公司统一的严格考核制度。
坚持市场打法，是绿地管理上的一个重要特征。这个特征的核心是一套严格的考核制度。考核决定了每个事业部的工资水平，也决定了每个人的工资水平。对于各事业部的领导来说，一切以业绩说话，“能者上，庸者下”的规则被贯彻到了极致，保证了各事业部的活力。
为了保证考核的客观性，张玉良和绿地综合管理部制定了严格的管理办法。
“我们的内部动力机制很强，通过利益捆绑的方式，激发全集团上下的发展意识。在绿地永远唯实绩论英雄，无级别、有类别，待遇、排位全透明。”张玉良这样描述道，“能做成事的就是好高管，没有业绩、不被市场和员工认可的，就会被淘汰。”
绿地内部，在经营单位层面，按经营规模、利润大小，划分特类、一类、二类企业，不同类别的企业待遇拉开差距，每年一评，业绩不好的次年即被降为下一类。
每一个季度结束的时候，都是绿地的工程部、营销部、财务部三个部门繁忙的时期，它们要对每一个事业部的业绩进行核查，核查内容包括工程进度、销售、财务指标，以及是否达到了年初设定的目标。
这些数据接下来被送到综合管理部。综合管理部负责汇总数据，根据年初的考核办法确定考核结果，并上报给总裁办公会议。
在总裁办公会议上，张玉良和他的团队共同审阅各个事业部的业绩，根据考核办法来决定每个事业部的工资水平。超额完成的，整个事业部奖金都上浮，完不成的则都受影响。总裁办公会议决议下发人力资源部执行，直接体现在每个人的工资上。
本文摘自《势在人为》
2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。