＂百日树人＂宣言（2）
"1天等于1个月！"--这是一个高速学习和成长的环境，在这里1天所能学到、体验到的，要比在外面1个月还要多，你的增值速度是别人的30倍，你的成长空间也是别人的30倍！借用信息时代最警世的一句话送给各位："未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快、更好！"
最后衷心祝愿大家身心愉悦、前程锦绣！
每一次宣读，学员都会有不同的理解。尤其是进入实习期后，"宣言"中的每一句话，都会在学员的内心产生共鸣和激荡。
1天等于1个月，这是顾问组对学员说的。
我在大量的工作日志和总结感想中，读出一个感受：在某种程度上，这句话也是顾问组对自己说的。
顾问组和学员一样，经历了内心的挣扎，承受了现实的撞击，只是层面和角度不同而已。
"百日树人"是顾问组成员人生中最疲惫的一段岁月。从2005年10月到2007年，差不多用了两年的时间。
启动"百日树人"后，顾问组的全部精力都放在了富康集团，所有希望都寄托在了学员的身上。
顾问组设计"封闭培训"，最主要的出发点是这种高强度、体验式的培训能够训练人的心智，能够让人快速增加职业化的素质，能够催化一个团队的内部凝聚力和团队情感。
引进虚拟市场的概念，是让学员在真实的运作模式中懂得市场规则，在输和赢的体验中熟悉市场游戏。顾问组力求创造一个安全的环境，让学员摔跟头，让学员失败，让学员没有面子……尽管输的结果很真实，但是输的代价却很低。
选择"封闭培训"，顾问组还有一个私心--和工厂井水不犯河水，不介入工厂的复杂局面。此前在对工厂主管的两次培训中，顾问组已经感觉到了工厂管理上的复杂程度，不想在这个方面花费心思。
一次次的紧急援助，一次次的深度介入，顾问组和学员的角色发生了变化--从做品牌的筹备者，变成了工厂的流程改造者。
不过度承诺，创超值回报--长期坚持的这个原则，让顾问组揽下了很多与己无关的事情。而劳富文菩萨般的心肠和宽大仁厚的胸怀，让顾问组"大包大揽"还无怨无悔--如果选择不闻不问，顾问组倒觉得内心愧疚。
正如所有的组织变革一样，"百日树人"参与的工厂流程改造阻力重重。有一段时间，顾问组和学员遭到了激烈的反抗和谣言的攻击。还有几天，顾问组成员每个人天天拉肚子，怀疑有人在食堂饭菜中做了手脚。
变革的阻力不是来自事情，永远是来自"人"。
顾问组所推行的流程改造是渐进式的、温和的，这是顾问组平衡大局的自我要求。虽然学员的想法有时候会简单，行动有时候会冲动，但是学员在变革的"根本"上是没有攻击性的。
顾问组和富康集团只是短时契约，学员还只是边缘身份--所有学员都是在实习了半年多后才转正。这两个先决条件，决定了所有的变革都是以"帮助"的心态而不是以"替代"的心态进行的。
也就是说，顾问组和学员的介入，没有利益冲突，没有实质性的革命，只是进行流程的改造。
善意的"帮助"也会被强烈拒绝，因为顾问组和学员被当成了搅局者和威胁者。
学员的介入，动摇了既得利益者的利益。比如发现偷货事件后，斩断了黑色链条；比如发现了社会上的黑中介后，加强了行政部门的管理。
更多的时候，学员仅仅是破坏了他人的舒适区，让他人的权威和能力受到了挑战。
为了测试拉线的生产效率，学员学习完相应的操作技能后，把整个拉线的工人换成学员。结果，一个晚上的生产，效率是工人的两倍。而学员们全是生手，工人都是熟练工。
类似的数据化对比，让工厂的主管脸上无光，却又无力反驳。
从中国制造到中国创造，不仅需要思维上的突破，更需要操作上的可行，思维决定方向，执行决定结果，缺少任何一个方面，转型都不可能成功。
这本书在企业的战略转型上提供了很多精彩的思维和观点，在具体执行上提供了丰富的案例和方法。书中的案例“亲亲我”，就是一个世界工厂转型的样板，从工厂到做品牌，从线下业务到电子商务，亲亲我实现了两次跨越。而且，在电子商务领域，亲亲我罕有地集“全球十佳网商”和“十佳网货品牌”两大荣誉于一身。
最后衷心祝愿大家身心愉悦、前程锦绣！
每一次宣读，学员都会有不同的理解。尤其是进入实习期后，"宣言"中的每一句话，都会在学员的内心产生共鸣和激荡。
1天等于1个月，这是顾问组对学员说的。
我在大量的工作日志和总结感想中，读出一个感受：在某种程度上，这句话也是顾问组对自己说的。
顾问组和学员一样，经历了内心的挣扎，承受了现实的撞击，只是层面和角度不同而已。
"百日树人"是顾问组成员人生中最疲惫的一段岁月。从2005年10月到2007年，差不多用了两年的时间。
启动"百日树人"后，顾问组的全部精力都放在了富康集团，所有希望都寄托在了学员的身上。
顾问组设计"封闭培训"，最主要的出发点是这种高强度、体验式的培训能够训练人的心智，能够让人快速增加职业化的素质，能够催化一个团队的内部凝聚力和团队情感。
引进虚拟市场的概念，是让学员在真实的运作模式中懂得市场规则，在输和赢的体验中熟悉市场游戏。顾问组力求创造一个安全的环境，让学员摔跟头，让学员失败，让学员没有面子……尽管输的结果很真实，但是输的代价却很低。
选择"封闭培训"，顾问组还有一个私心--和工厂井水不犯河水，不介入工厂的复杂局面。此前在对工厂主管的两次培训中，顾问组已经感觉到了工厂管理上的复杂程度，不想在这个方面花费心思。
一次次的紧急援助，一次次的深度介入，顾问组和学员的角色发生了变化--从做品牌的筹备者，变成了工厂的流程改造者。
不过度承诺，创超值回报--长期坚持的这个原则，让顾问组揽下了很多与己无关的事情。而劳富文菩萨般的心肠和宽大仁厚的胸怀，让顾问组"大包大揽"还无怨无悔--如果选择不闻不问，顾问组倒觉得内心愧疚。
正如所有的组织变革一样，"百日树人"参与的工厂流程改造阻力重重。有一段时间，顾问组和学员遭到了激烈的反抗和谣言的攻击。还有几天，顾问组成员每个人天天拉肚子，怀疑有人在食堂饭菜中做了手脚。
变革的阻力不是来自事情，永远是来自"人"。
顾问组所推行的流程改造是渐进式的、温和的，这是顾问组平衡大局的自我要求。虽然学员的想法有时候会简单，行动有时候会冲动，但是学员在变革的"根本"上是没有攻击性的。
顾问组和富康集团只是短时契约，学员还只是边缘身份--所有学员都是在实习了半年多后才转正。这两个先决条件，决定了所有的变革都是以"帮助"的心态而不是以"替代"的心态进行的。
也就是说，顾问组和学员的介入，没有利益冲突，没有实质性的革命，只是进行流程的改造。
善意的"帮助"也会被强烈拒绝，因为顾问组和学员被当成了搅局者和威胁者。
学员的介入，动摇了既得利益者的利益。比如发现偷货事件后，斩断了黑色链条；比如发现了社会上的黑中介后，加强了行政部门的管理。
更多的时候，学员仅仅是破坏了他人的舒适区，让他人的权威和能力受到了挑战。
为了测试拉线的生产效率，学员学习完相应的操作技能后，把整个拉线的工人换成学员。结果，一个晚上的生产，效率是工人的两倍。而学员们全是生手，工人都是熟练工。
类似的数据化对比，让工厂的主管脸上无光，却又无力反驳。
本文摘自《世界工厂的品牌突围》
从中国制造到中国创造，不仅需要思维上的突破，更需要操作上的可行，思维决定方向，执行决定结果，缺少任何一个方面，转型都不可能成功。
这本书在企业的战略转型上提供了很多精彩的思维和观点，在具体执行上提供了丰富的案例和方法。书中的案例“亲亲我”，就是一个世界工厂转型的样板，从工厂到做品牌，从线下业务到电子商务，亲亲我实现了两次跨越。而且，在电子商务领域，亲亲我罕有地集“全球十佳网商”和“十佳网货品牌”两大荣誉于一身。