抱残守缺的成功企业（2）

　　不过当大家开始了解到，分权结构并非随时可用的万灵丹，其后发展起来的矩阵理论也不断碰到复杂的问题时，巴纳德和西蒙的理念才引发了一波新思潮。在理论层面，康奈尔的韦克以及抨击理性模式不遗余力的斯坦福学者詹姆斯-马奇为代表人物。

　　韦克认为，组织学习和适应的速度"非常"缓慢，过度注意固定的内部指示，结果会丧失实际价值。管理系统和各种例行工作的起源早已随着岁月荏苒而模糊不清，重要的战略性商业假设（譬如以控制为主或是以冒险为主）也跟着埋藏其中。说到这儿，我们经常引用某位朋友所说的例子。他早年曾经担任银行的职员，经手的工作是用手将80栏的穿孔卡一一分类。指导他的女员工动作快如闪电，她手里的卡片在转眼间就分门别类叠得整整齐齐。我们这个朋友看得佩服不已。

　　"你做这个工作有多久了？"他问道。

　　"大约10年。"她估计说。

　　"哦，"由于很想要学习，他继续问道，"为什么要这样分类？"

　　"老实跟你说，"她一边回答，一边又叠好了一堆卡片，"我实在不知道。"

　　韦克认为，这样的僵化是因为人脑里存有对组织机械式的图像。譬如，"传统以军队形容组织的比喻，让人们一再忽略另外一种组织形态，这种组织重视的是即兴创作，而不是预测；掌握的是机会，而不是限制；探索的是新的行动，而不是仰赖过去的行为；重视的是争论，而不是静默；鼓励质疑和矛盾，而不是一味地信服"。

　　马奇进一步延伸韦克的理论。他在私下开玩笑时，曾经以垃圾桶比喻组织，并且勾勒出各种问题、解决方案、参与者以及机会的选择随机互动，带领组织迈向未来时，组织从中学习和制定决策的方式。他对大型组织的观察，让人回想起美国总统杜鲁门对继任者即将面临的形形色色的预测错误。哈佛大学肯尼迪学院教授理查德-诺伊斯塔特回忆说，杜鲁门坐在这儿，用手敲着桌子强调说："做这！做那！"结果什么也没有做成。这跟管理军队一点也不像，可怜的杜鲁门倍感挫折。

　　其他研究人员后来也不断搜集资料证明这些新观点。少数学者研究管理者如何有效运用时间，加拿大麦吉尔大学的亨利-明兹伯格是其中之一。他们不像大多数权威人士所主张的，抽出大量的时间从事规划、组织、激励和控制。他们的时间分配其实很零碎，用在一件事上面的时间平均是9分钟。英国研究学者安德鲁-佩蒂格鲁研究战略性决策的政治面，并深受组织惯性特质的吸引。他指出，企业长达10年来对它们的世界始终抱着严重错误的假设，尽管有足够的证据显示，这个世界已经改变，企业很可能也得随之转变。近年来美国产业放松管制，包括航空、卡车运输、银行、储蓄与贷款、电信等产业，便是明显的例子。

　　我们早期接触的经理人都任职于长期绩效杰出的企业，例如IBM、3M、宝洁、达美航空。进一步探索这种新的理论思想时，我们开始发现，这些经理人所描述的无形要素，其实比较符合韦克和马奇的论点，而不是泰勒或是钱德勒的论点。他们谈的是组织文化、家的感觉、小而美、单纯而非复杂，大力宣扬产品质量。简而言之，我们发现的重点是：个人依然重要。他们的理念精华是建立能考虑到个人极限（譬如处理信息的能力）以及长处（譬如从承诺到热情投入的力量）的组织。

本文摘自《追求卓越》

---

　　 首版于1982年的《追求卓越》是世界最畅销的工商管理书籍之一。它开启了商业管理书籍第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则，被誉为美国优秀企业的管理圣经。
　　汤姆-彼得斯与罗伯特-沃特曼针对IBM、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、3M等43家美国经营最?功的企业进行系统研究，在《追求卓越》中总结出了卓越企业的八大特质。一， 采取行动。二， 接近顾客。三， 自主和创业精神。四， 以人为本。五， 亲身实践、价值驱动。六， 坚持本业。七， 组织单纯、人事精简。