麦肯锡7S框架（1）

　　现在回想起来，这套框架真正的贡献是让全球各地的职业经理人领悟到"软即是硬"的道理。它让我们可以说："你们长期以来斥之为难以驾驭、不理性、直觉、非正式组织的一切事物，其实是可以管理的。这些显然就跟正式的结构和战略一样，与你的公司事情奏效或不奏效的方式，有相同或更大的关系。结果你们却愚蠢到视而不见，不过在此有一个思考方法。我们有些工具可以管理这些事物，实际上就是发展新技能的方法。"

　　尽管如此，我们还是缺了些东西。没错，我们的诊断工具的确向前跨出了一大步，而且管理者注意到变量有7项，而不是只有两项，因而能完成更多事情。此外，由于认识到大型组织进行真正的变革需要至少七大复杂要素的配合，我们对于彻底改革大型组织的困难度才会持更为谦卑的心态。不过，我们还是缺乏一些实际的设计理念，特别是"软性的S要素"。培养新的企业能力，并不只是说明和理解哪些东西无法奏效。就如同要设计一座好的桥梁，不只需要知道为何有些桥梁设计失败。我们已有更深入的了解，可以直指组织问题的核心，这的确很好；我们也更能判断哪些要素可以不受结构影响发挥效果，哪些则应该舍弃，这就更好了。可是我们需要丰富自己在设计模式和思路方面的"词汇"。

　　所以我们决定探索卓越的管理本身。我们在展开项目之初就决定这样做，不过后来壳牌集团常务董事请我们帮他们举办一场为期一天的创新座谈会时，我们才获得真正的推动力。为了配合壳牌的要求，我们为"创新"这个名词赋予双重意义。除了一般人常想到的思路--创意人员开发可以营销的新产品和服务之外，我们还针对大型组织变革为其增加新的意义。我们主张，有创意的企业不仅是特别擅长制造可批量生产或提供的新产品或是服务，还能更加灵敏地持续应对任何环境变化。不同于帕蒂格鲁所说的组织惯性，当环境产生变化，这些公司也会跟着改变。当顾客需求改变、竞争对手实力增强、国际贸易的势力重组、政府法规调整，这些企业会跟着转向、修改、调整、转型以及适应。简而言之，就跟整体的文化一般，它们会创新。

　　这种创新理念似乎为真正卓越的管理者或管理团队的任务下了定义。拥有这种创新表现的企业就是"卓越企业"。

　　我们在1979年7月4日为壳牌集团做讲座，如果要说这项研究诞生的日子，应该就是那一天了。不过，惠普、3M等企业（我们在为壳牌准备讲座内容时曾和他们接触）后来的反应让我们更为振奋。他们对我们探讨的主题非常有兴趣，并且鼓励我们继续进行。

　　因此，几个月后，我们组织了一个项目小组，针对"卓越"的定义（不断创新的大型企业）进行全面性的研究。这个项目主要由麦肯锡公司赞助，有兴趣的客户也会提供一些支持。我们选择75家备受各界敬重的企业，在1979年到1980年冬，和其中半数的企业展开密集、系统的访谈。其余的公司，我们起初是通过次要管道进行研究，也就是研读过去25年的媒体报道以及年报。后来我们对其中20多家公司也展开密集的访谈。（为了进行比较，我们也针对一些表现不尽理想的公司进行研究，不过并未特别深入，因为这些年，身为管理顾问，我们已接触太多这类个案。）

　　这项研究的发现令人相当惊喜。结果明确显示（明确的程度远超过想象），卓越企业的基本功都非常扎实。他们认为，思考比工具更重要，发挥才智远优于理性，行动比分析更为迫切。这些企业在复杂的世界里致力保持单纯，努力不懈，坚持超高的质量水准，重视顾客，尊重员工。他们为"卓越的"创新产品和服务提供很大的发展空间，并容忍迅速展开行动和定期进行实验所带来的一时混乱。卓越、创新的企业具有以下八大特质：

　　一、采取行动。这些企业在决策过程中或许会进行分析，但并不会因此阻碍行动（许多其他企业在发现真相后就再也没有后续行动）。这类卓越企业的标准运营程序大多是"执行、修改、再尝试"。譬如DEC公司有位资深主管表示："碰到大问题时，我们会把10个资深主管塞到一间办公室里，关一个星期，要他们找出解决办法，然后加以执行。"此外，该公司的实验方式也很高明。他们组成5~25人的小组，对顾客所提的构想进行测试，通常几星期就可以提出价格平易的产品样品让客户试用。最令人折服的是，卓越企业采取各种务实的方式，以维系企业的敏捷度以及克服规模扩大后可能导致的僵化。

　　二、接近顾客。这些企业会向顾客学习，所提供产品的质量、服务和可靠性（有效而且可以持久的事物）都是一般企业难以抗衡的。它们成功地进行市场细分，譬如薯片厂商菲多利、洗衣机制造商梅泰格，或是餐具制造商特百惠这些最大众化的商品制造业者。IBM营销副总裁罗杰斯表示："可惜，在这么多公司里，拥有良好顾客服务的公司犹如凤毛麟角。"不过卓越企业可不会这样，在这样的企业，?个人都会积极投入行动。许多创新企业最棒的产品思路都来自顾客，因为它们会不断仔细倾听顾客的意见。

　　三、自主和创业精神。创新企业在公司各处培养出许多领导人物和创新人才，这种环境是培养顶尖人才的沃土。3M就是很好的例子，这家公司"积极创新，气氛并不像大企业，反而像是由实验室和办公室隔间组成的松散组织，里面有许多热情的发明家和大胆的创业家，正在充分发挥想象力"。它们不限制每个人的创造力，而是鼓励务实的冒险，支持好的尝试，并且奉行弗莱切-拜伦所说的第九条戒律："务必要有足够的错误次数"。

　　四、以人为本。卓越企业把一般人员视为质量和生产力的源泉。它们不鼓励等级意识，或是把资本投资视为改善效率的根本。就像IBM前任董事长小托马斯-沃森所说的："IBM的哲学有三个简单的理念。我从最重要的讲起：尊重个人。这是个简单的概念，不过IBM管理层却花很多时间实践这个原则。"德州仪器董事长马克-谢泼德则表示，每个员工都"被视为创意的源头，而不只是一双手而已"。该公司9000多个"员工参与计划"（德州仪器的质量圈）对于公司引人注目的生产力的确有所贡献。

本文摘自《追求卓越》

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　　 首版于1982年的《追求卓越》是世界最畅销的工商管理书籍之一。它开启了商业管理书籍第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则，被誉为美国优秀企业的管理圣经。
　　汤姆-彼得斯与罗伯特-沃特曼针对IBM、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、3M等43家美国经营最?功的企业进行系统研究，在《追求卓越》中总结出了卓越企业的八大特质。一， 采取行动。二， 接近顾客。三， 自主和创业精神。四， 以人为本。五， 亲身实践、价值驱动。六， 坚持本业。七， 组织单纯、人事精简。