行动、意义和自我控制（2）

　　文化的主导和连贯，对卓越企业而言是一种非常重要的特质，这点在卓越企业之间毫无例外。文化的力量越强，越以市场为导向，公司就越不需要政策手册、组织图和详细的程序与规则。在这些公司里，员工知道在大多数情况下应该怎么做，因为公司的价值观非常明确。我们有位同事研究的某大公司最近抛出一连串合并案。他说："你知道吗？问题是所有的决定都没有前例可循。高层主管被一大堆细微的决定给烦死了，因为他们没有共同的公司文化。"

　　卓越企业则正好相反，因为具备丰富的神话，所以共同价值观非常明确。惠普每个员工都知道自己应该发挥创意，宝洁每个员工都知道产品质量是必要条件。奥斯卡-希斯戈尔在《宝洁，着眼于明日》（P&G，EyesonTomorrow）一书中表示："他们所谈的事情跟产品价格几乎都没有什么关系……他们谈的是企业的正直性、公平对待员工。"已逝的理查德-杜普利在担任公司CEO时曾经这么说过，从一开始，宝洁创始人威廉-普罗克特和詹姆斯-甘宝就认识到企业的利益和员工是不可分割的。公司一直都没有忘记这点。"

　　表现不佳的公司通常也具备强大的文化，只不过这种文化对公司有害无益，因为它们只专注内部的斗争，而不是注重顾客；只注重"数字"，而不在意产品本身和销售人员。卓越企业则大不相同，因为它们都知道只设定财务目标的公司缺乏什么，或是不重视什么。这些卓越企业都认识到，每个人（不只是坐拥高薪的少数高层主管）都想要追寻意义。

　　对企业界而言，"超越"这个名词或许太高不可攀，不过开拓重工、贝泰和强生对产品的热爱，则充分彰显出它的意义。不论如何，许多领域的学者都肯定人类渴望追寻意义和追求卓越的需求。尼采表示："人唯有找到生存的理由才能承受任何遭遇。"作家约翰-加德纳在《士气》（Morale）一书中指出，"人类会顽固地追寻意义。"我们的研究工作中，有关公司组织结构改变的部分风险最大。在变动的组织中，人人自危，气氛低迷。为什么会这样？答案在于公司如果无法以价值观、神话、迷思和传奇等形态反映出本身的强大理念，人们只能从自己在公司组织图上的位置寻求安全感。一旦这个位置受到威胁，而又没有宏观的公司使命作为后盾，就会危及员工职业生涯的意义。

　　人们迫切需要意义，事实上，只要公司能够满足员工这方面的需求，大多数员工都会愿意牺牲相当大的个人空间。卓越企业具备极为强烈的文化，初进公司的人如果无法接受，就只能退出，没有什么中间地带。有位非常能干的营销主管告诉我们："我对宝洁十分钦佩。它们是业界的顶尖公司。不过我可不觉得我能在那儿工作。"《华尔街日报》的亚当-迈尔森也有类似的说法。他请我们针对这个主题写篇文章，谈谈"我们为什么不想为卓越企业效力？"因为那种企业文化为许多人创造了意义，却也因此让许多人退却。

　　有些人看过我们的研究成果后曾经问道："这些卓越企业的组织和文化里是否有一两个陷阱存在？"他们认为可能会有。这些公司拥有强烈的传统，可能会忽略环境的巨大变化。这点的确没错。

　　不过我们认为，一般而言，卓越企业的价值观几乎都非常注重接触顾客，或是对外取向。由于高度重视顾客，卓越企业对环境的变化具备超高的敏锐度，因此适应力更胜竞争对手一筹。

本文摘自《追求卓越》

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　　 首版于1982年的《追求卓越》是世界最畅销的工商管理书籍之一。它开启了商业管理书籍第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，成为轰动整个管理世界的经典法则，被誉为美国优秀企业的管理圣经。
　　汤姆-彼得斯与罗伯特-沃特曼针对IBM、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、3M等43家美国经营最?功的企业进行系统研究，在《追求卓越》中总结出了卓越企业的八大特质。一， 采取行动。二， 接近顾客。三， 自主和创业精神。四， 以人为本。五， 亲身实践、价值驱动。六， 坚持本业。七， 组织单纯、人事精简。