风与雷

　　就在杨彬逐渐适应CEO的角色时，Wadsworth开始意识到他高估了CEO在合资公司中的作用。比如说，汤世生作为一名人事主管似乎有着令人惊讶的权力。在美国，CEO是公司事实上的独裁者，而人力资源主管在组织架构图上要在好几层之下。但是在北京，事实上中金公司中所有的中国员工都得看汤世生的脸色行事，而他也无时不刻不让大家意识到这点。只有汤世生批准的事情才能得以实施。

　　然后就是方风雷，这名王岐山坚持要安排进公司的不修边幅的车夫。杨彬表面上是公司的CEO，但是在中金工作的大多数人都清楚方风雷才是事实上的老板。方风雷的父亲在二战以前还是一个种地的，但是战争期间他在一个山洞学校中学习，并最终在中国军队的光学工业中当上高级管理者。1968年文化大革命关闭了中国的学校，方风雷被送到农村和当地农民一起生活。1971年参军。1978年大学重新开放，方风雷离开军队进入学校学习中文和国际经济。毕业后他被分配到对外贸易部，1982年被派到河南省当体制改革顾问。方风雷在河南贸易局不断升迁，最终在1988年完成了第一笔交易，将省内最大的四家公司合并成一家，方风雷担任二把手。

　　王岐山当时担任北京农村改革政策研究所所长，他到河南进行实地调研时遇到了方风雷。最后，方风雷为王岐山工作，为他处理建设银行下属企业遇到的问题。同时，通过中国顶尖的经济学家刘国光之女，他的妻子，方风雷还开始在经济政策制定者当中建立自己的朋友圈子。王岐山把方风雷派到美国去学习金融体制如何运作。在美国的时候，方风雷的岳父介绍他认识了林重庚。两个人相处的挺好，花了很多小时讨论金融和经济问题。有一次他们一起去游览华盛顿国家动物园，站在大熊猫的面前，他们讨论了中国成立一家投资银行为国有产业提供基础金融服务的想法。回到中国后，方风雷向他的领导王岐山建议成立一家合资投行，专注于国有产业的改制。他还劝说他有影响力的岳父给朱镕基和其它领导人写信，建议他们学习美国的投行模式，推进中国金融改革。

　　方风雷的名字含义是“风与雷”，他在中金公司的确是人如其名。他总是精力充沛，白天在办公室工作，晚上则参加各种宴会和卡拉OK。他是王岐山的耳目。然而也正如王岐山所预言的那样，方风雷的创业精神和创造力也让他成为公司业务的关键推动者。中金公司的海归银行家们在惊愕和沮丧之中甘唯方风雷是从。他们当中很多人曾一度看不起方风雷，认为他就是一个对金融交易和资本市场一窍不通的乡巴佬。用不了多久他们就明白其实他是精通中国商业作风的大师，而他们自己对这种作风一无所知。这些年轻的银行家们受到的是带有西方商业特点的做事直截了当的培训。而后他们发现自己跟着方风雷和潜在客户坐在一起，吞云吐雾，吃喝玩乐一直到很晚，方风雷和客户聊文化大革命发生的故事，抱怨那个时候的政府如何腐败。方风雷知道怎么样才能让客户袒露心声，告诉他什么是他们担心的，什么是他们喜欢的。他知道这些人在不同的职业阶段需要做不同的事。客户认同方风雷，信任方风雷。

　　他对中金公司内部发生的事情也非常警觉。他到处问问题，倾听人们的议论，感觉公司经营的脉动。来自建设银行的中金公司员工对方风雷比对汤世生还要敬畏。他是典型的中国企业家领袖。任何人都得听他的，而他则把所有的细节都掌握手中。正如一名中金公司创始人所说的那样：“他要把所有人的卵蛋都捏在手心里。”

　　在建设银行派和蒙摩根士丹利关照的两派中金员工之间的不信任进一步恶化了。摩根士丹利集团把中金公司看成是进入中国方兴未艾的金融市场的敲门砖。虽则他们努力遵循摩根士丹利多年来成功的体制和方法，但建行员工依然按照中国方式做生意。中金公司获得的一些业务无足挂齿。同时，中金公司的员工显然害怕摩根士丹利的银行家们会不遗余力地挤进来。在中金的海归投行家们去敲客户的门时，他们总是能碰到来自香港的追逐相同业务的摩根人。其它投行也不断派人来中国争取因中金内部的官僚机制和紧张局势而被放弃的客户。

本文摘自《十亿消费者》

---

　　 中国经济飞速发展国力愈来愈强大，面对10亿消费者这个巨大的市场，世界各地的竞争者不断涌入，中国市场俨然已经成为竞争最激烈的全球市场。尽管是自己的主战场，但如何才能做到“知己知彼”，也是中国本土企业不得不深思的问题。