约翰-布朗日行20英里征程（1）
假设你现在在加利福尼亚州圣迭戈附近的太平洋上，准备向内陆进发。你将开始一段长达3000英里的行程，从圣迭戈一直走到东北角的缅因州。
在第一天，你前行20英里，走到乡下地区。
第二天，你前行20英里。而第三天，你又前行20英里，进入酷热的沙漠地带。那里烈日炎炎，气温超过100华氏度，你希望在你的帐篷里休息、乘凉。但你不能，你必须起来，前行20英里。
你要保持速度，每天前行20英里。
然后，天气变得凉爽起来。在舒适的环境下，迎着微风，你可以走得更远。但你并没有贸然前进，而是对自己的状况进行了调整。你一如既往，前行了20英里。
然后，你进入到风雪交加的科罗拉多高山区，这里的气温低于零度，而你唯一想要做的就是待在帐篷里。但你必须起来，准备好一切，前行20英里。
你一直保持着这样一种速度——20英里、20英里、20英里，然后进入平原区；这里一片大好春光，你完全可以每天走四五十英里。但你没有，你继续保持以前的步伐，每天行进20英里。
最终，你抵达缅因州。
现在，假设有另一个人与你同一天从圣迭戈出发。由于对此次行程感到兴奋，他第一天就走了40英里。
第一天的长途跋涉让他感到筋疲力尽，而第二天醒来之后遭遇的则是高达100华氏度的气温。他决定先在这里逗留一段时间，等到天气凉爽起来再走。他想：“在天气好起来之后，我会赶上的。”在此次穿越美国西部地区时，他一直保持着这种行进模式，即在天气好的时候多走一段路，而在天气不好的时候，则躲在帐篷里抱怨、等待。
在进入到科罗拉多高山区之前，他遇上了大好的天气；这期间，他全力以赴，每天前行四五十公里，以弥补先前落下的行程。但之后，他在筋疲力尽时却遭遇了严冬的暴风雪。恶劣的天气几乎让他付出了生命的代价。他蜷缩在帐篷里，等待着春天的到来。
在春天最终到来时，身体虚弱的他再次踏上行程，踉踉跄跄地朝着缅因州方向跋涉而去。在他进入堪萨斯城的时候，你已经靠着每天20英里的行程抵达了缅因州。你获得了胜利，而且是遥遥领先的胜利。
现在，我们把史赛克想象成一家日行20英里征程公司。
在1997年成为史赛克公司首席执行官后，约翰-布朗特意制定了一个绩效基准，以实现公司的持续发展：史赛克公司将实现每年20%的净收入增长。这并不仅仅是一个目标、一个愿望、一个希望、一个梦想或一个愿景。用布朗的话说，这是一条“法律”。他将这条“法律”牢牢地植根于公司文化之中，使它成为一种生活方式。
布朗创设了“通气管奖”，以奖给那些落后的人；20%是水位标志，而如果你处于水位标志以下，你就需要一个通气管。试想一下，你从约翰-布朗那里收到一个装备好的通气管，你要把它挂在墙上；这样一来，所有人都会知道你正面临溺水的危险。人们努力工作，以避免将通气管挂在墙上。
设想你参加一家大型公司的会议。你走进主宴会厅后发现各销售区是按绩效安排座位的。那些完成日行20英里征程任务的销售区的人被安排坐在房间的前面，而那些业绩不达标的人则被安排坐在房间的后面。
《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作，这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上，还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。比如，最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性；他们更恪守纪律，更注重实证验证，更为焦虑。
在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。
在第一天，你前行20英里，走到乡下地区。
第二天，你前行20英里。而第三天，你又前行20英里，进入酷热的沙漠地带。那里烈日炎炎，气温超过100华氏度，你希望在你的帐篷里休息、乘凉。但你不能，你必须起来，前行20英里。
你要保持速度，每天前行20英里。
然后，天气变得凉爽起来。在舒适的环境下，迎着微风，你可以走得更远。但你并没有贸然前进，而是对自己的状况进行了调整。你一如既往，前行了20英里。
然后，你进入到风雪交加的科罗拉多高山区，这里的气温低于零度，而你唯一想要做的就是待在帐篷里。但你必须起来，准备好一切，前行20英里。
你一直保持着这样一种速度——20英里、20英里、20英里，然后进入平原区；这里一片大好春光，你完全可以每天走四五十英里。但你没有，你继续保持以前的步伐，每天行进20英里。
最终，你抵达缅因州。
现在，假设有另一个人与你同一天从圣迭戈出发。由于对此次行程感到兴奋，他第一天就走了40英里。
第一天的长途跋涉让他感到筋疲力尽，而第二天醒来之后遭遇的则是高达100华氏度的气温。他决定先在这里逗留一段时间，等到天气凉爽起来再走。他想：“在天气好起来之后，我会赶上的。”在此次穿越美国西部地区时，他一直保持着这种行进模式，即在天气好的时候多走一段路，而在天气不好的时候，则躲在帐篷里抱怨、等待。
在进入到科罗拉多高山区之前，他遇上了大好的天气；这期间，他全力以赴，每天前行四五十公里，以弥补先前落下的行程。但之后，他在筋疲力尽时却遭遇了严冬的暴风雪。恶劣的天气几乎让他付出了生命的代价。他蜷缩在帐篷里，等待着春天的到来。
在春天最终到来时，身体虚弱的他再次踏上行程，踉踉跄跄地朝着缅因州方向跋涉而去。在他进入堪萨斯城的时候，你已经靠着每天20英里的行程抵达了缅因州。你获得了胜利，而且是遥遥领先的胜利。
现在，我们把史赛克想象成一家日行20英里征程公司。
在1997年成为史赛克公司首席执行官后，约翰-布朗特意制定了一个绩效基准，以实现公司的持续发展：史赛克公司将实现每年20%的净收入增长。这并不仅仅是一个目标、一个愿望、一个希望、一个梦想或一个愿景。用布朗的话说，这是一条“法律”。他将这条“法律”牢牢地植根于公司文化之中，使它成为一种生活方式。
布朗创设了“通气管奖”，以奖给那些落后的人；20%是水位标志，而如果你处于水位标志以下，你就需要一个通气管。试想一下，你从约翰-布朗那里收到一个装备好的通气管，你要把它挂在墙上；这样一来，所有人都会知道你正面临溺水的危险。人们努力工作，以避免将通气管挂在墙上。
设想你参加一家大型公司的会议。你走进主宴会厅后发现各销售区是按绩效安排座位的。那些完成日行20英里征程任务的销售区的人被安排坐在房间的前面，而那些业绩不达标的人则被安排坐在房间的后面。
本文摘自《选择卓越》
《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作，这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上，还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。比如，最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性；他们更恪守纪律，更注重实证验证，更为焦虑。在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。