各章内容介绍（2）

　　第六章　良好战略必须通过的第四个测试，就是内在各部分必须具有协调性。所谓协调性，指的是价值链内在各环节之间的相关性。从一方面来讲，协调性的理念在任何一个经理人看来都是不难理解的，是符合经理人的主观感受的。比如，每一个总经理都知道，要在竞争中脱颖而出，就必须充分调动企业内部各个职能部门，使它们能够协调一致地行动，这是十分重要的，也是十分困难的。但是，我们在这里所讲的协调性，不仅仅指通过简单的协调以达到增强并维持竞争优势。关于协调性对于战略整体的重要作用，还存在另外一个普遍的误区：即竞争能够成功，关键在于你是否拥有核心竞争力，所谓核心竞争力，就是你真正擅长的。其实，如要获得良好的战略，则需要统筹协调很多方面的因素，需要作出相互依赖的选择。经理人通常收到的一则建议是将精力集中于具有核心竞争力的业务上，而将其余的业务外包出去。波特在协调性这一章中对这种传统的智慧提出了挑战。

　　第七章　竞争具有动态性，因此就要求企业密切关注竞争格局的变动，并及时调整自身的竞争战略。很多一度傲视群雄的企业都因为墨守成规，未能及时作出调整而黯然淡出了人们的视野，对于这样的企业，任何人都略知一二。但是，在保持战略灵活性的同时，还要注重战略的持续性。人们以往的研究热点集中在那些几乎没有作出任何调整的企业身上，以期挖掘它们失败的根源，但是波特在持续性这一章的研究重点却是那些调整频率和调整幅度较大而且调整方向错误的企业。企业需要付出很多时间才能形成真正的竞争优势，才能理解你所创造的价值，才能形成有针对性的价值链，作出正确的取舍，并实现战略的内在协调性。如果你充分理解持续性在战略中的作用，那么它将会改变你对动态性的思维定式。而且，战略的持续性能够提高一个组织的适应能力和创新能力。

　　后记在这一部分，我对本书进行了高度提炼，列出了一些重要结论，以期总结本书内容，并阐述如何在实践中落实波特的思想。

　　除了本书的主题内容外，你在本书结尾部分还会发现一些非同寻常的内容：

　　对迈克尔-波特的访谈?这个访谈文本是必须阅读的，因为波特在接受采访时回答了经理人们经常会问的一些关于竞争和战略的问题。这些问题包括以下几个：战略的最大障碍是什么？企业最容易犯的错误是什么？如何在不损害战略的情况下实现增长？你应该如何看待突破成规和新的商业模式？

　　术语表在这一部分，作者用简明扼要、通俗易懂的语言解释了关键概念，同时对于那些希望在读完本书的精华之后继续深入研究的读者，作者还提出了一些建议。

　　在向读者阐述波特的理论框架时，我广泛地采用了很多商业案例。这些案例是双刃剑，因为它们能让我讲述的思想变得生动形象、有血有肉，但是正如血和肉一样，它们很快就会老化。也许这本书刚刚付梓或者刚刚被下载下来，书里引用的案例就开始落后于时代的发展了。比如，我正在写一个公司面临的竞争困境，而它却宣告破产了。而关于这个公司的故事依然被收入了本书，因为它正好能够突出我要表达的思想。但是，我说过，我的目标是传递不受时间限制的准则，也就是说，即便实际情况发生了变化，我的准则也还适用。竞争是很残酷的，即便是杰出的公司也会犯错。好战略能够保持持久的生命力，但是没有一个能够永远屹立不倒。

　　这样一来，就出现了一个问题，那就是，本书要引用哪些案例呢？波特连续多次审阅了本书的书稿，一直鼓励我要多举一些案例。但本书不是教科书，如果读者想要更加深入地分析，我可以推荐一些很好的资源。然而，波特的观点是，制定出色的战略需要清晰的分析思维。这种观点十分重要。这不是什么错综复杂的事情，但是逻辑模糊的人是无法做好的。由于要进行量化分析，你不得不非常精确。我们在前面说过，本书引用的案例很可能会落后于实际情况的发展，这种情况在讨论企业和市场的时候尤其正常。我希望在不折不扣地阐述波特的思想时，我提出的案例是足够的。比如，如果我用精确的数字来反映一个公司的相对成本优势或者它所服务的客户的数量，当你读到这些数据时，我几乎敢打保票，这些数据已经发生了改变。那么，我为什么还要向读者提供一些可能不精确的数字呢？我要澄清的一点就是，战略是以事实为基础的，而且应该如此。但愿读者诸君能够理解。

本文摘自《竞争战略论》

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　　 《竞争战略论：一本书读懂迈克尔-波特》权威解读迈克尔-波特战略和竞争思想的大成之作。作者是迈克尔-波特20多年的学术伙伴。竞争优势、价值链、五力模型、产业结构、差异化、相对成本，想在竞争中建立并长期保持优势，迈克尔-波特的竞争和战略思想是必须掌握的。但是，并不是每一位有需要的人士都有充裕时间阅读波特那么多著作。此外，还有不少人对他的思想多有误解。
　　作为波特的长期学术伙伴，《竞争战略论：一本书读懂迈克尔-波特》的作者琼-玛格丽塔通过最新的实例，整合了波特这些革命性的思想，并修正了以前对波特思想的一些错误理解，得到了波特的全面认可和支持。