GE公开人才选拔流程

　　1980年，当杰克-韦尔奇上任后，人们认为几乎没有人能够替代他的位置；20年后，通过6年的层层选拔，从200人到24人，从24人到8人，再到3人，最终伊梅尔特胜出，并成功带领GE蓬勃发展。伊梅尔特的卓越表现，只会让杰克-韦尔奇变得更加伟大。组织的文化往往决定了企业是否伟大。

　　高层投入与承诺

　　人才盘点所形成的继任计划所关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，对组织中所有富有潜力的员工的一次盘点。这不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO，责无旁贷。遗憾的是，不少企业的老总虽然口头说关注人才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣，业务压力之下，往往最先放弃的安排就是关于人才培养的活动。凯洛格公司2010年关于中国企业领导力的调研发现，那些选择领导力培养为未来三年重要挑战的企业在培养预算和高层重视度上并没有明显增加，平均而言，仅有不到20%的高层管理者真正挽起袖子参与到领导力开发或实践中。这表明很多中国企业的高层管理者并没有真正意识到培养领导梯队的紧迫性。

　　几年前，我们为一家国内大型机械装备制造企业实施人才盘点项目，我们不仅帮助该企业建立了人才盘点体系，也帮助他们在部分事业部完成了试点工作。在项目的最后，企业的CEO专程到北京，花了一整天的时间，听取我们对其核心班子成员的评价，整个过程中他做了详细的笔记。看到那位老总如此关注人才培养，我们毫不犹豫地购买了该企业的股票，并以持有该公司的股票为荣。事实证明，高层对人才培养的投入水平与业务长期成长性往往高度正相关，这样的投资策略不知道巴菲特能否赞同。

　　杰伊-康格尔（JayConger）和罗伯特-富尔默（RobertFulmer）2009年在哈佛商业评论上发表了文章《建设领导人后备梯队》，强调了人才继任需要高层的投入，与我们的理念一致，特此摘录下来：

　　不要只依靠人力资源部

　　在大多数公司，负责继任规划和领导力发展工作的主力是人力资源部，但这种做法实在是大错特错。如果企业希望建设一支健康而可持续的领导人后备梯队，就需要各方面的人员参与到这两个流程中来，不仅仅是人力资源部门，还包括CEO和各个层级的员工。

　　任何战略流程都离不开CEO的参与，这已是老生常谈。但在这里，我们并非平白无故地索取支持。如果公司最高层和高管团队不能积极投入，下面的管理者就会觉得继任管理无关紧要，因而可能不重视该项目。实际上，部门主管也许还会通过操纵绩效评估结果，把优秀人才藏匿起来。

　　董事会成员应该参与进来，尤其在公司为CEO挑选接班人时，但是董事们往往在候选人被正式提名时才能见到他，而这个人通常是由CEO亲手挑选的，这就造成了继任决策由CEO一人拍板的状况。而CEO们往往又怀有私心，要么是希望自己的不朽传奇能够在卸任后不被遗忘，要么是不愿接受即将退休的事实，这些都会严重影响他的判断力。公司或许可以在CEO回避的情况下召开继任会议，视察候选人管理的运营单元，或者安排社交或娱乐性的郊游活动，以便进行非正式的评估。总之，公司应该让董事会成员以批判的眼光对潜在的内部候选人进行全面的评估。

本文摘自《人才盘点》

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　　 在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。