国航的组织能力发展
国航于2003年开始战略转型，先布局和做强国内航线，再做强国际航线。经过一系列的并购，逐步形成了以北京和成都为核心的两大国内枢纽网络，国航的赢利能力逐步增强，不仅实现扭亏为盈，而且实现净利润成倍增长。
当战略发生转型的情况下，组织能力也要发生相应的转变和提升。国航于2005年开始实施组织转型，逐步建立了现代企业管理制度，以岗定人、以岗定薪。但是长期形成的强调安全、效率、规则的执行文化，如何转变为强调以人为本、客户导向的服务文化，成为摆在国航领导人面前的巨大挑战。
国航从2008年开始构建服务为导向的组织，高层领导团队洞察到能否成功进行组织转型，能否打造服务型企业组织，关键在于中高层领导，尤其是领导方式和心智模式能否发生转变。国航跟外部咨询公司合作，先是建立了以打造创新、客户服务、赢取信任为战略主题的领导力模型，通过一系列的领导力测评，帮助每位中高层管理者对照领导力模型看到自己的不足和做事方式方法上的偏差，并辅助一对一辅导、培训、班子成员研讨会等方式，逐步建立起创新、客户服务和赢取信任的组织能力。2011年6月，国航被空中跟踪机构Skytrax评为四星级航空公司。
“铁打的营盘，流水的兵”，打造一个强有力的组织才是企业可持续发展的根本。塑造强有力的组织，最根本的是中高层管理者。因此，打造强有力的组织是目的，选拔和培养卓越领导者是手段。人才盘点不仅仅是对领导人才的盘点，更重要的是塑造强有力的组织。
在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。
当战略发生转型的情况下，组织能力也要发生相应的转变和提升。国航于2005年开始实施组织转型，逐步建立了现代企业管理制度，以岗定人、以岗定薪。但是长期形成的强调安全、效率、规则的执行文化，如何转变为强调以人为本、客户导向的服务文化，成为摆在国航领导人面前的巨大挑战。
国航从2008年开始构建服务为导向的组织，高层领导团队洞察到能否成功进行组织转型，能否打造服务型企业组织，关键在于中高层领导，尤其是领导方式和心智模式能否发生转变。国航跟外部咨询公司合作，先是建立了以打造创新、客户服务、赢取信任为战略主题的领导力模型，通过一系列的领导力测评，帮助每位中高层管理者对照领导力模型看到自己的不足和做事方式方法上的偏差，并辅助一对一辅导、培训、班子成员研讨会等方式，逐步建立起创新、客户服务和赢取信任的组织能力。2011年6月，国航被空中跟踪机构Skytrax评为四星级航空公司。
“铁打的营盘，流水的兵”，打造一个强有力的组织才是企业可持续发展的根本。塑造强有力的组织，最根本的是中高层管理者。因此，打造强有力的组织是目的，选拔和培养卓越领导者是手段。人才盘点不仅仅是对领导人才的盘点，更重要的是塑造强有力的组织。
本文摘自《人才盘点》
在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。