美国银行的人才盘点让各级经理人都参与进来

　　美国银行的肯-刘易斯在接任董事长和CEO后，立即着手将该银行打造成全球最受推崇的公司之一。而且他知道，要想获得成功，他就必须让自己的直接下属和关键领导人了解招聘、培养和留住顶级人才的重要性。因此，他不但自己主管人才管理流程，而且让业务单元领导人亲自负责实现各自单元的人才发展目标，同时要求他们不断调高标准。

　　让CEO及其高管团队为人才和领导力的发展承担唯一责任既不现实，也不可取。因为他们没有那么多的时间，也缺乏相关的专业知识。公司人力资源部门以及职能或区域人力资源主管都需要参与进来。公司人力资源部提供标准、工具和流程，职能或区域人力资源部负责确保本地的业务单元遵循规则并酌情调整。例如，公司人力资源团队为覆盖整个组织的人才管理数据库界定流程，并提供标准化的系列模板和工具。系统中的某些要素不得更改。例如，报告和信息的界面风格、汇总报告的时间、岗位更替图，以及评价标准。公司人力资源部还负责在整个组织中执行刘易斯提出的领导力素质模型（该模型列出了领导人应该具备的行为和技能，应该发扬的价值观，以及不被提倡的负面行为）。然后，各业务单元的人力资源工作人员会与各自组织内的领导人合作，在模型中补充一些技能或职能方面的能力要求。本地人力资源部也会帮助业务单元主管筹备人才盘点会，并在本地层面上对流程进行管理。

　　最后，人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而应该是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待作为活生生的员工的能力和发展需求，也能够把人才放到整个组织当中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界理应更加宽阔。在联想集团，每个业务单元的HRPartner都会作为非常核心的角色参与到人才盘点的整个流程当中，一方面快速理解每年人才盘点的新要求，另一方面要为副总裁们提供人才潜力评价的建议。对他们而言，综合能力就变得非常重要了。

　　清晰的业务策略、开放的组织文化、高层投入与承诺、人力资源的整合构成了保障人才盘点体系运作成功的四个要素。在实际案例当中，同时具备这四个要素的企业并不多，所以人才盘点体系的导入往往需要一定周期。在联想集团，尽管联想人具有高执行力的特点，但2006年第一次实施人才盘点的系统工程仍然存在信息传递不清晰的问题。不少总监和经理对该项工作的认识仅仅是人力资源部门的一项任务，这就容易导致信息的有效性不高，需要人力资源部门不断地检查和反复澄清、修改。但这是任何一个企业在导入该项工作难以避免的一个环节。连续实施三年后，很多管理者已经彻底改变了对这个项目的最初看法，认为人才盘点工作的确能够帮助他们培养人才，甚至还主动找到组织发展的团队讨论如何更好地通过这个项目帮助团队发展。

本文摘自《人才盘点》

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　　 在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。