HR转型：跨越边界，赋能成长

　　在当前日新月异且竞争激烈的全球市场中，快速匹配重要人才与战略机遇，对企业取得制胜优势至关重要。发挥这一潜力需要克服那些限制员工发挥聪明才智的障碍，并且提高业务运作的创造力、灵活性和速度。

　　寻求机遇：跨越边界，重构人力组织

　　从宏观环境上看，尽管各组织在全球不同区域更快地培养和部署人才，但人力资源投资背后的根本原因正在发生变化。让我们看看IBM 公司2010 年全球CHRO 调研的结果，这个报告是来自61 个国家的700 多个组织的见解。IBM 的调研数据清晰地展示，全球企业更多关注的区域扩展战略主题，直接影响了人力资本的配置：在成熟市场，企业往往采用在新兴市场增加员工数量，从而提高运作效率的传统模式，其中40% 的企业希望未来在中国增加人力资源，29% 的企业希望在印度增加人力投入；对高速增长市场中的企业，则寻求双向移动的人力投资策略，我们看到，34% 的CHRO 称预计未来三年内将在北美增加人力，37% 计划在西欧进行额外的投资。在中国，33% 的CHRO 计划在北美增加人力，而14% 的人力主管表示将在西欧增加人力。

　　这样一组数字告诉我们，当前企业的竞争不只局限于一个区域、一个国家，更多的是面临时间与空间的挑战。走出国门的企业，要管理不同文化背景、不同语言习惯的员工，其管理的复杂度和挑战是他们前所未遇的。

　　中国经济在过去20 年中经历高速成长，中国企业的发展除了全球化的特点外，还受到其他重要因素的影响。首先，与全球企业相比，多数中国企业正处在高速发展的上升期，业务发展速度往往超过预期。这些年我们在接触企业时发现，企业每年以10%~20% 的速度增长已经是非常低的了，大多数是40%~50% 的增长，有的甚至达到100%~200% 的惊人成长。企业经营规模从十几亿元增长到上百亿元，有些甚至从拥有百亿元资本的企业直接跨进千亿俱乐部。

　　其次，中国企业在拓展新市场、新产品和服务的过程中，因为拓展原有的业务边界，所以需要快速获得新的技术和能力。与此同时，业务的拓展也增加了运营的复杂度，为提高运营效率提出了新的挑战。应对这种复杂程度的变化，需要在体系上作好准备。

　　除了高速发展，中国的市场环境的另一个变化就是变化太快。机遇与挑战会随时出现，考验一个企业的应变能力。如何在不同的市场和产品品类中配置适合的资源以满足不同的消费者需求，也是中国企业要面对的问题。

　　如果我们将上述业务挑战投射到人力资源管理方面，则主要存在以下四方面的问题：第一，现有的领导能力，尤其在创新领导能力方面，不能满足新的战略业务发展的需求；第二，员工技能不能适应新业务范围的宽度和深度；第三，在人力资源管理机制上，还不能有效支撑员工跨区域的管理使用和调配，以配合业务的发展；第四，企业核心团队的培养和保留方面，还存在一定的问题。

　　转型重点：变革HR 战略，提升领导力

　　面对这样的局面，身居企业人力资源负责人要职的人一定深受其苦，并努力寻求方法消除限制发挥人力资源效力的种种障碍，对人力资源的关键领域进行变革。在采取行动前，我们先了解一下什么是人力资源转型。

　　IBM 认为，企业的人力资源转型是对人力资源战略、组织结构以及员工队伍和人力资源操作流程的全方位转变，并在信息系统等技术支持下，去适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略协同一致。

　　根据CHRO 调研结果和700 多位高级人力主管提供的见解，IBM 建议企业在制定人力资源战略时，转型人力资源管理机制，提升领导力，提升人力资源专业能力，重构人力资源管理体系及服务模式在以下四个重点领域打造人力资源的关键能力，以应对挑战。另外，IBM 还为CHRO 提供了一套循环优化的人力资源转型战略蓝图及全面的人力资源转型咨询服务，帮助CHRO 及人力资源组织实现转型目标。

　　1. 转型人力资源管理机制

　　一般而言，企业规模发展到上千人甚至上万人时，企业的人力资源制度就需要进行彻底转型，重新设计人力资源管理循环生命周期中的人才聘用、使用、培养、保留、激励等各环节，并将上述环节全部打通，使之成为一个有机的整体，以支持企业快速发展的业务要求和管理需要。

　　最需要进行人力资源管理机制转型的是快速发展的中小型企业，它们对人力资源投入较少，急需补足基本的人力资源政策、岗位薪酬、绩效等，按照成熟公司运作的方式和机制，重新优化和设计人力资源制度。

　　比如，一家高速扩张的企业需要在某一区域快速引进一批城市或大区的负责人，在这种情况下，企业人力资源部如何从招聘渠道的开拓、人才吸引策略、员工加入企业后的文化融合、绩效管理以及根据人才成长的规律建立培养体系等方面，帮助企?快速发展，是一个头痛的难题。所以，企业必须采取措施，有效解决人力资源工作中存在的问题，对原有人力资源制度和管理政策进行优化和修订，以促进企业的成长。

　　2. 提升领导力，培养未来领导者

　　调研显示，人力资源主管称，培养未来领导者的能力对企业未来的成功影响最大。然而只有1/3 的被调查者表示，他们可以有效做到这一点。中国的情况更糟，企业善于培训领导者的比例低于全球平均水平。

　　2008 年，国内某国际化企业遭遇高级人才短缺的瓶颈。这家公司在多国开展运营，但高管团队的管理思维及管理能力却没有相应升级到国际化水平，成为企业全球化道路上的瓶颈。因此，培养全球化领导作为一项重要的战略措施被企业提上议事日程。为此，IBM 专家为该公司建立领导力模型，对管理层进行领导力的测评，并精心设计了有针对性的领导力提升方案，对核心管理层进行高频率、贴身化的辅导和交流，教授他们如何作业务分析、如何带好队伍、如何激励员工、如何管理时间等，对他们的管理技能和管理能力进行培训。一年之后，该公司管理团队整体素质和能力评测大幅提升，摆脱了国际化人才捉襟见肘的窘境。

　　3. 提升核心人才队伍的专业能力

　　很多人力资源主管认为开发员工技能非常重要，但他们在这个方面做得并不好，而这个方面与创造新的增长机遇有直接关系。为此，IBM 提出了提升人力资源专业能力的转型方案，以针对以技术为核心竞争力的企业。在知识密集型或专业人才密集的企业，员工对自身职业发展非常关注，企业除了用薪酬激励外，还要为员工提供职业发展和能力晋升的空间。但传统金字塔式的组织结构，让专业性人才的职业发展通路比较单一，有潜力的技术人才、研发人才，如果没有升任到经理、总监等管理岗位，会感到职业前途渺茫，也得不到满意的薪酬待遇的提升，不久就会跳槽到其他公司。

　　面对人才流失的困境，IBM 为企业设计了管理和专业晋升的双通道，企业除了管理职能的“官”之外，还有技术研发的“腕”。通过族群的划分，企业的专业化人才可以在专业通道上逐级上升，薪酬、待遇也会同步提升。接下来，IBM 又针对不同专业的族群，为企业建立相应的能力模型，并设计了能力进阶的培训课程，让专业人才在专业领域的晋升形成良性循环，从而为企业提供一支稳固、专业能力不断提升的人才队伍。

　　4. 重构人力资源管理体系及服务模式

　　传统的人力资源部是将招聘、培训、薪酬、绩效等分成若干小团队来分别运作。针对多事业部、多区域或多国家的集团化公司，每个国家都有自己的法律和文化，如何在这种情况下将所有人联合起来，驾驭多事业部、多区域公司的人力资源管理？如何及时配置符合公司发展要求的各类人才？IBM 建议，企业应该对人力资源管理体系及服务模式进行转型，重新布局人力资源部，按服务中心、方案中心及人力资源业务伙伴的“三角形”服务模式进行队伍的重构，并通过人力资源信息系统的不断提升优化来提高运作效率。

　　在这方面，IBM 提出了人力资源“三角形”服务模式。

　　首先，集团公司建立人力资源共享服务中心，在强大流程和信息系统的支持之下，以更少的人力资源投入，为其他事业部提供人力资源操作层面的服务。其次，企业应建立人力资源业务合作伙伴（HR Partner ，简称HRP ）的角色，将人力资源与各事业部紧密联系在一起，负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，发现问题并采集需求反馈给人力资源专业部门。最后，企业还应建立由人力资源专家组成的人力资源研究中心，持续研究和优化企业的薪酬政策、招聘政策、培养办法等，不断提升人力资源管理效率。这种新型的人力资源组织在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。

　　从20 世纪90 年代早期，IBM 就开始致力于人力资源转型。在经历了持续不断的创新实践后，到2007 年，IBM 的HR 转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和HR 合作伙伴架构，成功地保持了企业和员工的竞争性，并为客户提供“思想领导力”。

　　对CHRO 及人力资源组织而言，无论需要制定人力资源转型策略还是转型实施方面的指导，IBM 都能够提供帮助。希望CHRO 能够借助本文的思路，确定未来的变革路线，开始HR 转型的历程。

本文摘自《智慧的转型》

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　　《智慧的转型》汇聚了IBM多年来的实践经验和实战案例，以观点文章加案例解读的方式，贴近企业实践，为更多的管理者提供关于通过转?重塑优势的专业而深刻的指导。《智慧的转型》全部取材自中国企业，包括海尔这类一流企业，从智慧转型、财务转型、IT转型、供应链转型、销售与市场营销转型、人力资源转型六个方面，谈IBM帮助企业取得卓越价值的方法和经验，以期给企业界、业界、学界以及广大社会共享更多的智慧和力量。