12.法则3 4E领导（4）

　

　　4运用物质奖励激发员工的活力

　　韦尔奇认为领导者必须懂得运用精神激励，但是要使得激励真正有效，物质激励和精神激励同样必不可少。他在领导通用电气公司期间，就将物质激励作为一项重要的手段以激发员工的活力。在自传中，他宣称：“在通用电气公司中只有一种货币：通用的股票。不同数量的通用股票会依照工作表现的不同而进行分类发放。”在通用电气公司，表现优秀的员工总是能得到与他们所作出的贡献相应的奖励。

　　5运用重大措施激发员工的活力

　　当企业处于沉闷阶段，员工都表现得颓废无力时，领导者应该寻找一些机遇，采取重大的措施激发员工的活力。例如，韦尔奇对美国无限广播公司的收购。当时，韦尔奇不断采取“整顿、出售或者关闭”策略，使得通用电气“经历了太多的混乱和沮丧”。韦尔奇知道要改变这一现状，就必须采取一项重大措施。对美国无限广播公司的收购最终使韦尔奇如愿以偿，一举改变了通用电气公司的不良气氛。韦尔奇永远都记得在这次并购成功之后的一次业务经理会议上，大厅里参加会议的500多人全体起身向他欢呼致意的情形。

　　6利用公司优势激发员工的活力

　　任何企业、任何人都具备自身独特的优势，领导者的一项重要任务就是挖掘这些优势，并充分运用这些优势激发员工的活力。很多企业采取各种手段传播自身的优势，使得员工充满自豪感。同样，如果某位领导者能够挖掘出员工独特的优势，并使得他们的优势对企业的发展产生促进作用，他一定能够激发出员工的活力。

　　三、做一位锐意进取且富有决断力（Edge）的领导者

　　锐意进取、富有决断力的领导者具有竞争精神，他们知道速度的重要性，追求简洁，并且充满自信。在需要进行的决策面前，他们毫不犹豫，绝不会像其他领导者那样在问题面前表现得不知所措。

　　韦尔奇非常喜欢运用体育比赛来形容商业竞争，他认为只有赢才是企业经营的出路。做生意的根本就在于赢：在市场中赢得顾客；在竞争中赢得更高的效率；通过赢为股东们创造更多的价值，也为社会创造出更多的财富和就业机会。而这一切离不开第三个EEdge，我们来看一看如何拥有第三个E。

　　1在矛盾中坚持自身的决断

　　韦尔奇始终坚持自己在通用电气公司中所进行的一切变革，尽管有很多措施被员工认为是无情和冷酷的，甚至外界还给了他很多不好听的称号，如“中子弹杰克”和“最强硬老板之首”等。但是，韦尔奇认为这一切都源于经营中的矛盾，企业希望发展，就不得不进行变革。这就如同那个充满哲学意境的词舍得。一个人不懂得舍弃，就不会有收获，一家企业同样如此。

　　因此，很多时候，无论外界有多少抗议，作为一名领导者，我们应该向韦尔奇学习：坚持自己的决定。当然，前提是这一决定能够促进企业的发展。

　　2在人员的决断上采取区别对待方式

　　领导者的一项重要任务便是要让最好的、最具才华的员工在企业内得到充分的发展。要做到这一点，有一个客观的前提条件：让适合的人留下来，而请那些不适合的人离开。韦尔奇对这一点深有体会，因此，他在整个通用电气公司内推行区别对待政策，即在他心目中员工与员工是不同的，而不同的根本在于他们为公司创造的价值不一样。

　　韦尔奇采用了很多种方式对员工进行区别对待，但是最成功也最引人关注的是“207010活力曲线”，即将员工分为三类，最好的占20%，中等的占70%，差劲的占10%，前两者往往能够安然无恙，而最后的那10%则一定会被淘汰。

　　韦尔奇认为区别对待就是要“走极端”在奖励优秀员工的同时开除差劲的员工。

　　3敢于挑战极限

　　“要看一个人未来的成就有多大，最好的办法就是看他的理想，只有那些理想高远的人才能够取得真正意义上的成功。”这是一位西方哲人的论断，韦尔奇对此极为推崇。他在领导通用电气公司的过程中，始终坚持做一件事情：鼓励领导者去争取“量子突变式的重大突破”，而不要过于谨慎保守。“只有不断挑战极限的人，才能够真正实现自我的价值。”事实上，如果回顾韦尔奇的众多决策，我们就会发现他自身就是一位不断挑战极限的领导者。在他提出要使通用电气公司保持稳定持续的增长时，很多评论家认为他的这一目标只是空中楼阁，说说而已，但是最终韦尔奇做到了；当他提出“数一数二”战略时很多人难以接受，但他同样做到了。

　　只有敢于不断挑战极限的领导者，才能够领导企业创造出辉煌的业绩和成果。

本文摘自《韦尔奇行动指南（向大师学管理）》

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　　 本书对韦尔奇的核心领导理念进行了概述，总结了卓越领导的24项法则，并指出各理念的要点，本书最具价值的地方在于将行动指南作为全书的重心。在阐述每一个韦尔奇的核心理?时，作者根据自身在企业管理过程中的实践经验，结合韦尔奇的亲身经历，为读者提供了切实可行的行动指南。行动指南思路清晰，类似于管理工具箱，通过行动指南，读者可以在企业内对韦尔奇的领导理念进行实际运作。