24.法则6 群策群力（3）

　

　　3为实施“群策群力”计划提供足够的支持

　　任何计划的实施都离不开管理层的支持，“群策群力”同样如此。要使“群策群力”在企业的发展过程中作出应有的贡献，领导者应该任命一个或多个“群策群力”程序经理，他（他们）的任务主要是为“群策群力”计划的实施提供支持，具体如下。

　　（1）在企业内部进行“群策群力”计划的宣传，促使企业所有员工都能关注和参与“群策群力”计划。

　　（2）为“群策群力”排列先后顺利。根据问题的紧急和重要程度进行排序，而且为了保证“群策群力”会议的高效性，他（他们）需要提前安排参与人员并确定主题。

　　（3）为“群策群力”提供行政支持。行政支持尽管是一些琐碎的事务，但是如果处理不好则会影响整个会议的效果。

　　（4）协同跟踪“群策群力”的后续工作。“群策群力”程序经理还需要协助主管经理对“群策群力”会议的遗留问题进行检查和跟踪考评，形成第三方监督，以确保“群策群力”会议上所提出的每个问题都能够得到妥善解决。

　　（5）强化“群策群力”在员工心目中的影响力。对“群策群力”会议所取得的成绩进行宣传，使所有的参与者都能够感受到被尊重，尤其是那些建议被采纳的员工。

　　4建立明确的“群策群力”目标

　　韦尔奇发现如果不将参与“群策群力”与员工的绩效考评结合起来，“群策群力”计划几乎就无法开展。这一情况在通用电气公司的模仿者身上也发生过：他们试图让各业务部门以自愿的原则引入“群策群力”计划，结果非常糟糕。只有领导者确定了明确的参与“群策群力”的要求时，它才能够迅速开展。例如，“应该把1%的时间投入到‘群策群力’之中”，或是“今年的奖金与‘群策群力’的实施程度相关”。

　　5当场作出决定

　　“群策群力”计划明显的与众不同之处是：韦尔奇坚持要求参与会议的经理对每一项意见都要当场作出决定，他们必须对至少75%的问题给予是或不是这样的明确答复。如果因为信息了解不够等情况导致不能够当场回答，他们也必须在约定的时限内提供答案。任何人都不能对员工在“群策群力”会议上提出的建议和想法置之不理。

　　这样做有两个直接的好处：一是有助于经理决策能力的提升，同时激励他们不断了解和掌握更多的信息，否则根本无法作出任何决定；二是员工看到自己的想法迅速得到认可和采纳，将会以更加积极的态度参与“群策群力”。员工总是能够提供切实可行的解决方案，因为距离工作最近的人最了解工作。

　　6迅速采纳并实施员工提出的优秀建议和方法

　　当员工提出切实可行的解决方案时，经理要迅速采纳并实施。这样做会使员工的好点子源源不断地涌现出来。而在实施“群策群力”计划之前，这样的结果是不敢奢望的。正如通用电气公司家用电器事业部的一位员工所说：“25年来，你们为我的双手劳动支付工资。而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不需要支付任何工资。”

　　7举办尽可能多的“群策群力”会议

　　基于“群策群力”的价值，韦尔奇希望在通用电气公司内举办更多的“群策群力”会议。“我希望每个公司都能够进行数百次的‘群策群力’，我知道这是一项工作量巨大的工程，但绝对值得。”他在回忆那段历史时对记录者这样说道。

　　在概述中，我们已经阐述了“群策群力”的四个作用：促进高效沟通、省去运营系统中不必要的工作、释放员工的潜力以及塑造无边界的企业文化。那么，这四个作用依靠什么来实现呢？那就是举办尽可能多的“群策群力”会议。

本文摘自《韦尔奇行动指南（向大师学管理）》

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　　 本书对韦尔奇的核心领导理念进行了概述，总结了卓越领导的24项法则，并指出各理念的要点，本书最具价值的地方在于将行动指南作为全书的重心。在阐述每一个韦尔奇的核心理?时，作者根据自身在企业管理过程中的实践经验，结合韦尔奇的亲身经历，为读者提供了切实可行的行动指南。行动指南思路清晰，类似于管理工具箱，通过行动指南，读者可以在企业内对韦尔奇的领导理念进行实际运作。