20.法则5 数一数二（3）

　　

　　3整顿、出售或者关闭不适应通用电气公司发展的产业

　　韦尔奇的“要么数一数二，要么面临整顿、出售或者关闭”的策略在整个美国企业界都颇受关注，而且由于他坚持不懈地实施这一策略，“赢得”了“中子弹杰克”和“美国十大最强硬老板之首”的双重称号，尽管他很不喜欢这两个称号，但是媒体还是很快将之传播开来。

　　在这一举措上，我关注的核心是韦尔奇“整顿、出售或者关闭”的标准是什么，因为这能够给我们更多的启发。韦尔奇在提出“三环”战略时，曾经谈及他要整顿、出售或者关闭的业务是“这些业务要么处于行业边缘、经营业绩不好，要么就是市场前景暗淡，或者根本不具备任何战略价值。”具体可以分为如下几类。

　　（1）无法掌握自己命运的业务。例如，被韦尔奇出售的通用电气公司中央空调业务。

　　（2）与通用电气公司整体经营理念不一致的企业或业务。例如，犹他国际公司。这是一家赢利能力很强的企业，而且是前任雷吉的一项创举，但由于它所涉足的焦炭和天然气业务赢利状况起伏不定，不符合韦尔奇所确定的通用电气公司理念他希望通用电气公司中的每一位员工都能够感觉到自己的贡献，而且这种贡献要看得见、摸得着、数得清。

　　（3）门槛很低、竞争激烈，并且赢利能力低下的业务。例如，通用电气公司传统的家电业务。对家电业务的出售引起了“通用人”的愤怒，他们责问韦尔奇：“不做电熨斗和烤箱，我们还是通用电气公司吗？”

　　（4）回报率不高的业务。例如，通用电气公司的半导体业务。出售这项业务，韦尔奇花费了两年多的时间。

　　4避开正面竞争，寻找蓝海，使得竞争对手无法模仿和介入

　　韦尔奇一直在寻找可以避开竞争的产业，因为日本带给通用电气公司的冲击太大了，韦尔奇承认“日本人难以置信的高效率既可敬又可怕”。

　　20世纪80年代早期，韦尔奇找到了三个行业：食品、制药以及广播电视。美国的农业处于世界领先地位，同时人人都需要吃饭；制药行业则有着很高的赢利率；但是，政府对外国所有权的限制使得广播电视行业更加具备吸引力。最终，韦尔奇先后进入了这些产业。尤其是为了进入广播电视行业，他不惜花费63亿美元收购了美国无线广播公司，当然这一收购的回报也是巨大的。

　　5并购所需要的企业以实现“数一数二”

　　这一点在通用电气公司的金融服务业务方面得到了最大化的体现。为了确保金融服务业务的竞争优势，韦尔奇所任命的加里温特将自己扮演成一位勇猛作战的骑士，他希望在他所有到达过的地方都插上一面旗帜，即便是遭遇挫折也在所不惜。他告诉员工不要为一些“小伤亡”而耿耿于怀。他说：“我们会取得最终的胜利，你们必须夺取更多的阵地。”

　　加里先后在美国本土、欧洲以及其他地区收购了10多家银行和从事金融服务的机构。

　　尽管“数一数二”理念为通用电气公司的成功贡献了无可比拟的价值，但是任何事物都有其固有的缺点，“数一数二”也不例外。

　　“数一数二”理念的缺点在于“它有可能束缚住经理人的思维，限制了一些人的视野。”因为，很多人可以通过将市场范围定义得足够狭小来确保自身业务数一数二的地位。这是一位美国陆军军事学院的上校提出来的观点，韦尔奇立即就喜欢上这个观点，于是他采取了迅速的行动。他的行动就是：重新定义市场份额。

　　这一行动策略来源于几位克罗顿维尔的学员，他们传达了那位上校的观点，并制作了8个示意图。在图上，他们推荐了“思维定式变革”方案。他们认为需要对通用电气公司所有产品的市场进行重新定义，从而使得没有任何一个业务的市场份额超过10%，这将迫使每一个人都以一个全新的态度看待自己的企业。韦尔奇非常喜欢这个想法，两周之后，他就迫不及待地在高级管理年会上宣讲了“重新定义市场份额”策略。

　　“重新定义市场份额”策略打开了经理人的眼界，燃起了他们的雄心。结果或许是最好的证明：在此后的五年里，通用电气公司主营业务的增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，但全部注入了新的活力。营业收入从1995年的700亿美元增长为2000年的1 300亿美元。“促使通用电气公司成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式（重新定义市场份额）无疑发挥了极其重要的作用。”韦尔奇在自传中这样说道。

本文摘自《韦尔奇行动指南（向大师学管理）》

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　　 本书对韦尔奇的核心领导理念进行了概述，总结了卓越领导的24项法则，并指出各理念的要点，本书最具价值的地方在于将行动指南作为全书的重心。在阐述每一个韦尔奇的核心理?时，作者根据自身在企业管理过程中的实践经验，结合韦尔奇的亲身经历，为读者提供了切实可行的行动指南。行动指南思路清晰，类似于管理工具箱，通过行动指南，读者可以在企业内对韦尔奇的领导理念进行实际运作。