29.法则7 持续变革（2）

　

　　一、“硬”措施

　　1“数一数二”战略

　　为了强化通用电气公司的竞争力，韦尔奇设计了“数一数二”战略。这一战略的核心在于运用了一个简单却严格的评判标准：每项业务都必须赢得自身所在市场领域中的数一数二地位。韦尔奇的这一战略取得了相当不错的成果：到了1989年，通用电气公司在所涉足的14个核心业务在市场上都处于数一数二的位置。（详见法则5：数一数二）

　　2“三环”战略

　　韦尔奇圈定了通用电气公司的三个战略范围：核心生产、技术以及服务。在这三个范围之外的其他产业，都将遭受“整顿、出售或者关闭”的命运。韦尔奇的观点很简单：“如果你不在三大领域之内，你就很可能会妨碍公司的整体发展。”

　　3压平通用电气公司的“婚礼蛋糕”

　　通用电气公司的管理机构被韦尔奇描述为经过精心设计并拥有很多层次的“婚礼蛋糕”。这个蛋糕在韦尔奇担任CEO时已经超乎想象的庞大，成为了官僚主义滋生的温床，于是他决定使这个“婚礼蛋糕”变小。1985年，韦尔奇开始了被经济学家熊彼得称做“创造性毁灭”的改革，这一改革的核心是减少通用电气公司的管理层级。韦尔奇的成果足以令人瞩目：通用电气公司的管理层级从最初的29层减少为最终的6层。

　　韦尔奇对自己的成就颇为自得：“20世纪80年代，我们去除了一层又一层的管理层级，我们推倒了一层又一层瓜分财富的围墙，仅仅是裁减公司的高层管理阶层，我们就节省了4 000万美元，但那只是对去除掉抑制因素和阻碍之后所释放的能量的一种奖励而已。”

　　在回顾这段经历时，韦尔奇唯一的遗憾是“我拖了太久的时间，我应该进行得更快一些。”他认为让那些不愿意变革的人离开，对他们来说也是一种解放，“我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在很多情况下我都太谨小慎微了。我应该将旧体制砸烂得更快一点儿，把弱势业务出售得更早一点儿。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点儿完成。”

　　在自传中，他自我解嘲道：“说实话，这个所谓的‘美国最强硬老板’还不够强硬。”

　　在总结这些“硬”措施时，韦尔奇对那些表现得优柔寡断的领导者提出了直截了当的批评：

　　“对于领导者来说，关闭一个公司或是一个机构是很困难的事情，没有一个人愿意这样去做。但有些时候，很不幸，这容不得你产生半点儿犹豫。”

　　二、“软”价值

　　到了1988年，韦尔奇接管通用电气公司7年之后，他所谓的“硬”措施改革已经基本完成，这时，韦尔奇开始将改革的注意力集中到“软”价值上来。在他看来，通用电气公司并没有达到他的希望富有创新性、挑战性以及适应性。不久之后，通用电气公司的第二轮改革开始了。这次改革的核心是“人”“我们的挑战是改变自己，以面对无限的挑战，因为从目前看来，并非每一个处于领导职位上的人都有资格坐在自己的位置上。”

　　1开展“群策群力”计划

　　这一计划的核心在于消除运营体系中存在的不必要的工作，并且使员工与领导者产生互动关系，更重要的是发挥出企业内每一位员工的价值，使他们成为促进通用电气公司发展的动力之源。（详见法则6：群策群力）

　　2崇尚速度、简单和自信

　　韦尔奇认为“如果要成为最确定不疑的赢家，就要在20世纪90年代成为世界上发展速度最快的、最简单以及最自信的公司。”追求速度、崇尚简单，并且培养员工的自信，是企业成功的根本。

　　3打造无边界企业

　　使通用电气公司成为一家无边界企业是韦尔奇20世纪90年代的梦想之一，他希望能够打破公司中把人与人之间、企业与外界之间隔离起来的壁垒。而无边界则能够消除生产、市场、销售以及客户服务之间的各种壁垒，它会使员工认识到国内管理与国外管理没有什么不同。同时，无边界还能促使企业注重与核心供应商的交流，以结成携手合作的业务联盟，从而朝着共同的目标迈进，使顾客利益最大化。（详见法则9：无边界）

本文摘自《韦尔奇行动指南（向大师学管理）》

---

　　 本书对韦尔奇的核心领导理念进行了概述，总结了卓越领导的24项法则，并指出各理念的要点，本书最具价值的地方在于将行动指南作为全书的重心。在阐述每一个韦尔奇的核心理?时，作者根据自身在企业管理过程中的实践经验，结合韦尔奇的亲身经历，为读者提供了切实可行的行动指南。行动指南思路清晰，类似于管理工具箱，通过行动指南，读者可以在企业内对韦尔奇的领导理念进行实际运作。