环保优势（10）
?对环境有很大影响。采掘业或重工业企业，如英国石油、埃克森（Exxon）、美国铝业（Alcoa）、拉法基（LaFarge）等，必须对受到愈加严格的监督有所预期。
?依赖自然资源。销售鱼类、食品以及林产品的企业，如嘉吉（Cargill）、雀巢和国际纸业（International Paper）等。在社会面临真正的自然资源限制的时候，它们很可能会首当其冲。
?目前受到监管。尤其是对于要处理有害物质的企业，如杜邦（DuPont），或者从事公用事业等受严格监管的行业企业，如美国电力（AEP）。对这些公司而言，环保战略扮演的角色更为重要。
未来受到监管的可能性更高。汽车厂商和电子产品制造商（如福特汽车和英特尔）正面临着欧洲有关产品回收制法律的新挑战，回收制要求制造商负责对顾客使用完的本公司产品进行处置。
对人才的竞争更加激烈。从事服务业或“新经济”的企业，如花旗银行、英特尔、微软等，其主要资产就是人才，如果员工不满意公司的价值取向，他们可能抬脚离开，因此这类企业必须时刻密切关注环保问题。
市场势力小。依赖于大客户的企业，可能因客户开始提出环保要求而被迫采取环保措施，大多数中小型B2B公司都属于这种类型。同时，那些处于竞争极为激烈的行业的企业，如小型废弃物处理企业，迫于巨大压力也不得不推出环保计划以领先于竞争对手，而这些计划可能会增加成本，或长期来看可能无法赢利。
在环保方面声誉良好。那些有历史问题的企业将会受到更多监督。而过去有良好纪录的企业则会有更大余地，而且可能会因其良好声誉而在商场上受益。其他企业开始看到做得“比监管要求更进一步”所带来的商机，其中一些已经着手于大胆的新计划，以为世界环保问题提供解决方案。例如，通用电气计划销售可再生能源、高效发电设备、水净化设备等。
掌握了环保与商业如何“对接”的企业，已经着手减少对环境的影响，即“环境足迹”，同时产生可观的利润以及持久的环保优势。这样的企业并非“千企一面”。它们规模不一，从全球性的财团到特殊用途纺织品制造商都有。不过，我们发现了某些模式。那些引领潮流的企业，其行为比仅仅遵守法规更进一步，它们减少废弃物，运营更高效。它们将环保思维贯彻于运营的方方面面。具体来说，它们会：
2001 年圣诞前的几周，荷兰政府查封了索尼公司运往欧洲的130万台 PlayStation 游戏机。是什么令索尼公司面临失去假日抢购这一重要商机的风险？贸易战？还是针对暴力视频游戏的禁运？答案是，在游戏控制器的电线中发现了虽然很少，但已超过法律限制量的有毒元素“镉”。为解决这个“小小的”环保问题，索尼付出了超过了 1.3 亿美元的代价。
遭受过类似经历的，并不只是索尼一家。但索尼的经历突出的表明：即便是最好的企业也会出乎预料地遇到环保问题。它并不是可有可无的附加议题，而是会令企业实实在在地付出经济上的代价。聪明的企业会通过对环保挑战的战略管理取得竞争优势。
本书探讨的正是每一个企业高管在应对企业与社会所面临的环保挑战时，所必须了解的一切。丹尼尔和安德鲁以多年的经验和对全球数百位企业领导人的采访为基础，介绍了企业如何通过将环保思维融入其企业战略，以创出源源不绝的价值——削减成本，降低风险，增加收入，并建立强有力的品牌。
两位作者也提供了明确的建议，通过世界各大企业在这方面的成功和失败，对企业的“从绿到金”之路提供了切实的工具和方法。
?依赖自然资源。销售鱼类、食品以及林产品的企业，如嘉吉（Cargill）、雀巢和国际纸业（International Paper）等。在社会面临真正的自然资源限制的时候，它们很可能会首当其冲。
?目前受到监管。尤其是对于要处理有害物质的企业，如杜邦（DuPont），或者从事公用事业等受严格监管的行业企业，如美国电力（AEP）。对这些公司而言，环保战略扮演的角色更为重要。
未来受到监管的可能性更高。汽车厂商和电子产品制造商（如福特汽车和英特尔）正面临着欧洲有关产品回收制法律的新挑战，回收制要求制造商负责对顾客使用完的本公司产品进行处置。
对人才的竞争更加激烈。从事服务业或“新经济”的企业，如花旗银行、英特尔、微软等，其主要资产就是人才，如果员工不满意公司的价值取向，他们可能抬脚离开，因此这类企业必须时刻密切关注环保问题。
市场势力小。依赖于大客户的企业，可能因客户开始提出环保要求而被迫采取环保措施，大多数中小型B2B公司都属于这种类型。同时，那些处于竞争极为激烈的行业的企业，如小型废弃物处理企业，迫于巨大压力也不得不推出环保计划以领先于竞争对手，而这些计划可能会增加成本，或长期来看可能无法赢利。
在环保方面声誉良好。那些有历史问题的企业将会受到更多监督。而过去有良好纪录的企业则会有更大余地，而且可能会因其良好声誉而在商场上受益。其他企业开始看到做得“比监管要求更进一步”所带来的商机，其中一些已经着手于大胆的新计划，以为世界环保问题提供解决方案。例如，通用电气计划销售可再生能源、高效发电设备、水净化设备等。
掌握了环保与商业如何“对接”的企业，已经着手减少对环境的影响，即“环境足迹”，同时产生可观的利润以及持久的环保优势。这样的企业并非“千企一面”。它们规模不一，从全球性的财团到特殊用途纺织品制造商都有。不过，我们发现了某些模式。那些引领潮流的企业，其行为比仅仅遵守法规更进一步，它们减少废弃物，运营更高效。它们将环保思维贯彻于运营的方方面面。具体来说，它们会：
本文摘自《从绿到金》
2001 年圣诞前的几周，荷兰政府查封了索尼公司运往欧洲的130万台 PlayStation 游戏机。是什么令索尼公司面临失去假日抢购这一重要商机的风险？贸易战？还是针对暴力视频游戏的禁运？答案是，在游戏控制器的电线中发现了虽然很少，但已超过法律限制量的有毒元素“镉”。为解决这个“小小的”环保问题，索尼付出了超过了 1.3 亿美元的代价。遭受过类似经历的，并不只是索尼一家。但索尼的经历突出的表明：即便是最好的企业也会出乎预料地遇到环保问题。它并不是可有可无的附加议题，而是会令企业实实在在地付出经济上的代价。聪明的企业会通过对环保挑战的战略管理取得竞争优势。
本书探讨的正是每一个企业高管在应对企业与社会所面临的环保挑战时，所必须了解的一切。丹尼尔和安德鲁以多年的经验和对全球数百位企业领导人的采访为基础，介绍了企业如何通过将环保思维融入其企业战略，以创出源源不绝的价值——削减成本，降低风险，增加收入，并建立强有力的品牌。
两位作者也提供了明确的建议，通过世界各大企业在这方面的成功和失败，对企业的“从绿到金”之路提供了切实的工具和方法。