因势利导(2)

    团队的冲突和不和谐是这阶段的一个显著特点。成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战的情形。冲突可能发生在领导与个别团队队员之间，领导与整个团队之间以及团队成员相互之间。这些冲突可能是情感上的，或是与事实有关的，或是建设性的，或是破坏性的，或是争辩性的，或是隐瞒的。不管怎样，应当力图采用理性的、无偏见的态度来解决团队成员之间的争端，而不应当采用情感化的态度。

    在这一时期，团队队员与周围的环境之间也会产生不和谐，如队员与项目技术系统之间的不协调，团队队员可能对项目团队采用的信息技术系统不熟悉，经常出差错。另外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要进行很好的协调。

    3. 正规期

    经受了磨合期的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。绝大部分个人矛盾已得到解决。总的来说，这一阶段的矛盾程度要低于磨合时期。同时，随着个人期望与现实情形—— 即要做的工作、可用的资源、限制条件、其他参与的人员相统一，队员的不满情绪也就减少了。项目团队接受了这个工作环境，项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人觉得自己是团队的一员，也会接受其他成员作为团队的一部分。每个成员为取得项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。

    这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的信任得以发展—— 大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见。团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，也有可能建立超出工作范围的友谊。  

    4. 表现期

    经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团队相互依赖度高。队员们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权，如果出现问题，就由合适的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施方案。随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作会使他们获得职业上的发展。

    相互的理解、高效的沟通、密切的配合、充分的授权，这些相对宽松的环境加上队员们的工作激情使得这一阶段容易取得较大成绩，实现项目的创新。团队精神和集体的合力在这一阶段得到了充分的体现，每位队员在这一阶段的工作和学习中都取得了长足的进步和巨大的发展，这是一个“1+1>2”的阶段。

本文摘自《ERP项目管理散记》

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　　 形散而神聚。因为是散文，所以没有框架结构的限制，作者写起来轻松，读者读起来方便，数千字成一文，每篇文章都是一个独立主题的探讨，又都紧密围绕ERP项目实施这一主题。
　　事异而理同。虽然多数文章的标题冠以ERP项目实施的大标题，但文中所阐述的很多道理，不仅仅只适合于ERP项目管理，更适合于所有的项目管理，甚至可以推而广之到企业管理中去。