因果并重(2)

    我们经常遇到这样的场景，就是一些项目的领导(可能是投资者)不知道项目推进过程，感觉项目结果很不满意，然后大发雷霆。项目经理给他再多的解释也没有用，都被视为推卸责任或为自己的过错找理由，这也是很多最为项目经理苦恼的地方。解决这类问题的最好办法就是让该项目干系人知道项目的整个进行过程，每一个节点给他汇报，每遇到困难就让他第一时间知道，换句话说，要让领导理解的最好办法是让领导理解每一个环节。

    当然还有一种可能，就是领导平时根本没有时间听项目经理的汇报，每次汇报，领导就说：“你放开干吧，我相信你”，这就相当于领导拒绝了自己了解过程的机会，项目经理没有机会让领导来了解过程，只能得过且过，但终究迎来的是领导“暴风雨”般的刁难。项目经理遇到这种情况该怎么办呢？我的意见就是及时暴露问题，尽早把问题升级，甚至把事态的严重性夸张点描述以引起领导的高度重视！实在不行，该冲突的就冲突，如果冲突一定要发上，那么就应该是发生得越早越好！

    三、把握好项目推进的节奏

    古人讲，文武之道，一张一弛。意思说，工作的松紧要合理安排，要劳役结合，在项目推进中也一样，张驰要有度。如果说你过早地“张”了，然后在“驰”下来之后再也“张”不起来，那么这个项目失败的危险就很大。

    很多的项目节奏会犯这样的错误：项目前期，团队成员热情都比较高涨，兴趣很浓，目标也比较明确，项目中不少需要攻克的新技术或难题的存在，也激发着项目组成员的斗志，所以这个阶段比较高效。但过了这个阶段，团队的士气就慢慢进入低靡状态，很多人攻克了技术难题就没了斗志，误以为项目已经接近结束。比如ERP实施项目中，到了上线阶段，多数功能都实现了，客户然后慢慢开始用上了，权限已经分配了，这时候项目组的士气和热情到了颠峰，团队成员会长舒一口气，下阶段的目标开始变得不明显或不紧急了，然后团队士气开始下降。

    然而，从项目进展的角度或者经验来看，整个项目的工作量实际上只完成了60％左右。用一个朋友的话来讲，就是：当你认为你很不错的时候，其实你还差得很远。这种现象在很多项目中都有验证，团队在前期的努力很快看到了结果，但是那个结果离最终的项目目标还有较大距离，剩下的工作是不容易有成就感的不断修修补补的微调过程，这个阶段的特点是付出很多，效果不明显，所以很多人不愿意参与，但实际上这些问题的解决才是项目成功最关键的部分。

    这里面有一个认知问题，就是团队士气一定要保持到底，并且一定要把团队士气的高点保持到后面，而不能过早地把团队士气的高点用完，就像跑马拉松一样，过早地把体力都透支完，发现距离目标还有二十公里，那这时候你就会觉得剩下的路程跑起来非常累。

    所以，不同的项目节奏把握，对项目的周期和成败都非常关键，项目节奏的安排合理能提高项目的效率，反之，则可能效率低下甚至导致项目失败。

本文摘自《ERP项目管理散记》

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　　 形散而神聚。因为是散文，所以没有框架结构的限制，作者写起来轻松，读者读起来方便，数千字成一文，每篇文章都是一个独立主题的探讨，又都紧密围绕ERP项目实施这一主题。
　　事异而理同。虽然多数文章的标题冠以ERP项目实施的大标题，但文中所阐述的很多道理，不仅仅只适合于ERP项目管理，更适合于所有的项目管理，甚至可以推而广之到企业管理中去。