运营管理奖（11）

    从2006年起，公司开始运用平衡计分卡进行部门、营销公司和工厂的业绩考核，从而实现了战略与绩效考评以及激励的对接，推动了战略的执行。

    需要特别指出的是，对战略执行的评价不能只是简单的与年初确定的目标进行对比，因为外部环境瞬息万变。如果不考虑环境的变化，这种评价就变成了“刻舟求剑”式的做法。所以，在进行评价是必须参考宏观经济形势、行业总体状况，以及主要竞争对手的表现等，竞争情报系统可以为这种科学的评价提供支持。

    4.

    测试和调整战略战略是企业基于对内外部环境的认知而形成的如何实现自身发展目标的假设，这种假设可能没有正确反映环境中的客观情况，可能总体上正确但缺乏细节方面的考虑，也可能会因为环境的变化而不再有效。这就要求企业的战略决策必须是一个动态的过程，而不是一年一度的事件。传统的管理控制方法只是在假定目标和战略不变的前提下，考虑如何调整企业的行动来向着预定的方向迈进，而没有考虑企业的目标和战略是否也可能有问题。以执行为导向的战略管理体系避免了这种僵化的做法，通过在战略执行过程中不断测试战略的有效性（利用平衡计分卡中的因果关系），及时调整公司战略，提高了战略的适应性。

    测试和调整战略不但需要战略执行方面的信息，也需要外部环境信息，而竞争情报系统提供的持续的外部信息监测和分析满足了这种需要。

    以执行为导向的战略管理模式的核心组织青岛啤酒的核心战略组织分为5个层面：董事会、战略与投资委员会、公司战略委员会、战略投资管理总部和各战略执行部门，如表3-3所示。

    表3-3青岛啤酒战略制定与执行组织体系组织机构    组成成员    战略管理的角色        战略制定    战略实施    战略评估    战略调整董事会    董事长及各位董事    最终批准者        批准者    批准者战略与投资委员会    主席：独立董事    审议者        审议者    审议者    成员：各委员    主席：总裁                公司战略委员会    副主席：各副总裁    方案议定者    质询者    评估者    建议者    成员：各部门部长、        实施者    质询者    实施者    两大中心负责人战略投资管理总部        起草者    组织者    评估组织者    汇总收集            监控者        整理提报营销中心    两大中心负责人、    发展战略参与者、            参与建议者职能部门        营销和制造战略制定    实施者    被评估者制造中心    职能部门负责人    者、职能战略制定者            实施者资料来源：青岛啤酒提供。

    （1）公司决策高层团队，检讨公司发展中的问题、风险，研讨公司今后战略发展方向；（2）战略投资管理总部进行战略执行情况评估和内外部环境研究，公司高层决策团队提出的相关问题和意见，确定公司的风险、机遇、优势和劣势，并提出初步的战略问题和建议，战略投资管理总部负责起草公司未来三年发展战略，战略研讨制定后进行战略发布；（3）战略执行单位进行职能战略的制定分解，制定运营计划，对战略进行具体实施。

    

本文摘自《与世界分享企业管理秘笈》

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　　 由成思危先生、中欧国际工商学院等国内六大著名商学院（管理学院）院长、金蝶国际软件集团有限公司董事局主席徐少春先生等共同发起的“中国管理模式杰出奖”评选活动，是国内第一个针对中国境内企业管理实践成就的荣誉奖项，旨在找到被全球企业界所接受和认可的中国管理模式。
　　“中国管理模式”的形成与发展关系到中国企业在全球化竞争环境中的存亡与可持续发展、更关系到中国“软实力”的打造和文化复兴的成败。本书通过对8家“杰出奖”企业 进行详细介绍，以期给予那些为中国社会发展和民生改善做出实质贡献的企业群体一个公正客观的评价和鼓励。