运营管理奖（14）

    青岛啤酒是我国最具影响力公司之一，在啤酒行业处于领先地位。

    企业发展历程第一阶段：自然发展阶段（1903～1997年）。1903年，青岛啤酒厂由英、德商人创办，时名“日耳曼啤酒股份公司青岛公司”，生产设备、原材料从德国进口。该厂产品1906年即在慕尼黑国际博览会上获得金奖。随着国家经济的发展与市场的变化，青岛啤酒厂的生产品种与生产结构，也不断有新的变化。

    1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在中国香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。

    第二阶段：扩张阶段（1997～2001年）。青岛啤酒制定并实施了“大名牌”战略，其核心是实施“名牌带动”式的资产重组，青啤以“做大做强”及“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心，并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10%以上为目标。1997～2001年，青岛啤酒公司展开了全国范围的大规模并购。4年间青岛啤酒共收购42家啤酒厂，厂房遍布17个省市，并购产能264万千升，销量由1998年的55万千升跃升为2001年的247万千升，市场占有率也由1996年的3%升至2001年的11%，成为中国最大的全国性啤酒公司。

    青啤生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提升，但升幅较慢。青啤于2001年的生产能力已超过360万吨，但产量只有250万吨，厂房空置率更高达30%，严重浪费生产力及资源。结果是青啤的边际利润的表现在三大啤酒厂中明显最差，青岛啤酒只有1.80%，而拥有燕京啤酒的北京控股就有13.90%，而华润雪花啤酒也高达9.86%而大幅超过青啤。可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。

    第三阶段：整合阶段（2002～2007年）。2002年，公司根据内外部形势的变化开始实施战略转型，由“做大做强”向“做强做大”转变，由“外延式扩张”向“内涵式发展”转变，致力于内部整合。通过内部整合，青岛啤酒较好地消化了并购来的企业，提高了运营效率和企业盈利水平。但随着整合的深入，战略执行力不强的问题制约了整合战略的有效落实。为此，2004年青岛啤酒开始规划构建一套有效的战略管理体系，该体系的核心是要建立一套战略管理的流程，以保证战略规划与执行的有效对接，提高战略执行的一致性和适应性。

    第四阶段：整合与扩张并举的阶段（2007至今）。在2002～2007年的5年间，青啤通过内部整合、市场整合、品牌整合等一系列的调整，市场运作能力、管理能力、员工素质都有很大提升，青岛啤酒经营能力大大提高。在整合积聚力量之后，公司根据内外部形势从2008年青啤会步入一个整合与扩张并举的时期。业内专家认为，青啤这种新的扩张模式，将成为啤酒业扩张的新坐标，它意味着整个啤酒业的增长方式将开始发生质变。

    

本文摘自《与世界分享企业管理秘笈》

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　　 由成思危先生、中欧国际工商学院等国内六大著名商学院（管理学院）院长、金蝶国际软件集团有限公司董事局主席徐少春先生等共同发起的“中国管理模式杰出奖”评选活动，是国内第一个针对中国境内企业管理实践成就的荣誉奖项，旨在找到被全球企业界所接受和认可的中国管理模式。
　　“中国管理模式”的形成与发展关系到中国企业在全球化竞争环境中的存亡与可持续发展、更关系到中国“软实力”的打造和文化复兴的成败。本书通过对8家“杰出奖”企业 进行详细介绍，以期给予那些为中国社会发展和民生改善做出实质贡献的企业群体一个公正客观的评价和鼓励。