第13节：从"借船出海的渔夫"到"国际油轮船长"(2)

　　2003年4月，联想正式启动使用品牌新标识Lenovo，替代了之前的Legend，继续为其国际化做准备。经过3年的跌跌撞撞，2004年，联想的多元化战略以失败而告终。3年前美好的梦想也因此破灭，又开始全面收缩战线，重新回归PC业务之举。

　　2004年3月26日，联想以不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)--希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不含X系列生产线)；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等的生产基地。由此，标志着联想集团国际化战略迈出了实质性的第一步。2005年5月，联想正式完成对IBM的PC业务的收购。

　　二、 左冲右突的尝试

　　联想的国际化之旅是被逼出来。在成为国内PC龙头企业之后，联想在多元化还是国际化的踌躇中，起初选择的是打上国际化印记的多元化战略--"服务的、技术的、国际化的联想"，其实这是半心半意的多元化。换言之，联想彼时已处于探索国际化突围的躁动之中。在纳斯达克的热潮诱惑下，联想以AOL为坐标，进入了互联网领域，双方建立了合资网站；以IBM的成功转型为模板，试图成为国内IT服务业的重量级企业。事后证明，简单的战略模仿和跟随并没有让联想走得更远。联想一直都没有放弃走国际化企业发展之路，只是想先学习国外成功经验，在国内实现转型后，再寻找国际化战略启动的战机。

　　早在1990年，联想就在美国和法国设立了公司。1992年初又在硅谷设立研发实验室，以便及时获取电脑行业最新的技术与信息。1993年底，联想集团基本形成技术开发方面由美国硅谷、中国香港、深圳、北京组成的体系；生产方面拥有中国香港、深圳两个基地；销售方面北京联想拥有国内销售网，中国香港联想拥有国际销售网的布局。然而当时海外销量少得可怜，海外销售额占整体业务收入不超过5%。

本文摘自《跨国经营实践案例与行动指南》

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　　 本书是作者近5年来持续思考和分析的阶段性成果，是一本基于实践案例研究，并上升到理论高度的著作。尽管书中的理论框架结构可能略显粗糙，还有待完善，但对读者理解现实中发生着的我国企业海外投资的现象仍有助益。