第15节：从"借船出海的渔夫"到"国际油轮船长"(4)

　　联想的并购并非其设想的战略行动的一部分。联想曾表示，"换标是为联想未来扩大海外市场、实现品牌国际化做的准备之一，不意味着明天就要大举进军海外市场。'国际化'是联想的远景之一，我们一直在进行周密的战略部署和积累，但目前业务还是主要专注在国内"。 说此话时是2003年4月，而一年半后联想就宣布并购IBM个人电脑事业部，这说明联想还没有充分地准备就仓促决定加速国际化进程。另一个迹象是，联想国际化目标中提到要将公司的管理水准提升到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才及文化。这说明联想当时并没有并购的主观准备。并购让联想成为了名义上的全球性公司，按照1+1=2的算法，联想具备了大型跨国公司的规模，引入了外籍高管，把总部设在了国外，CEO的薪酬也实现了国际接轨。然而，形似不等于神似，联想连续两年的净利润都出现大幅度下滑，要实现赢利健康增长还需要3～5年。联想十多年来建立的适合中国市场的业务模式和管理文化能否具备国际竞争力，殊难预料。

　　三、 如履薄冰的并购整合

　　2005年5月，联想从形式上正式完成了对IBM的PC业务收购。

　　并购之后，为IBM原有客户提供服务的已经不是那个令人尊崇的蓝色巨人了。虽然IBM品牌还在，为高端商务客户提供的仍是IBM以前的产品，但是背后运作的是一家在国际市场上名不见经传的企业Lenovo(联想)。联想虽然在中国非常强势，而在欧美市场，很多消费者还没有听说过Lenovo这个品牌，甚至有些人还以为Lenovo是一种意大利的小甜点。IBM欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢？联想如何兼容IBM原有的渠道？联想驾控这艘蓝色巨舰的感觉"就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海，不过我们没淹死，活下来了"(联想集团董事长杨元庆语)。

　　然而，跳下海游泳和驾驶这样一艘艨艟巨舰是完全不同的。联想的聪明之处是首先稳住原IBM的核心管理层、研发和市场团队，杨元庆本人也将办公室搬到了美国，实现了开局稳定。之后联想在品牌和营销模式上进行了重新梳理和探索，并不断引进国际化的高层经营管理人才，补充这条远洋大船上的各个重要岗位，重塑一种既不是单纯的联想，也不是纯粹的IBM的企业文化。

本文摘自《跨国经营实践案例与行动指南》

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　　 本书是作者近5年来持续思考和分析的阶段性成果，是一本基于实践案例研究，并上升到理论高度的著作。尽管书中的理论框架结构可能略显粗糙，还有待完善，但对读者理解现实中发生着的我国企业海外投资的现象仍有助益。