第10节：知与行--国际化经营有没有路线图(3)

　　这样的表达反映出中国企业家强烈而崇高的历史责任感，但却与商业世界的理解和动机相差甚远。联想和TCL代表了一大批中国企业家的心声，永远值得尊重和敬仰，但也是无法与国际接轨的非商业精神。

　　二、 海尔、中兴、华为的跨国模式之辩

　　在打造国际知名跨国企业的愿景下，一些中国企业开始了令人眼花缭乱的国际化经营。海尔、华为早就不动声色地选择了内部成长的方式，在海外建立生产制造基地和市场与研发网络；格兰仕将自己变成了全球微波炉OEM的车间，非自有品牌的市场占有量达到全球第一；美的、长虹等通过战略合作，借助伙伴联盟的力量拓展市场；福耀玻璃坚定地把工厂设在了国内，原材料和产品基本都在国外；而TCL和联想所走的并购之路，正日益成为中国企业"走出去"的优先选择，尽管这条路充满了荆棘和坎坷。

　　并购似乎是国际化的一条捷径，除此之外，也还有其他的模式。为此海尔和联想各自代表曾有过激烈的交锋。其实，从在具体公司的经营环境和发展战略上看，他们并没有根本的分歧。

　　海尔在海外坚定有序地推进其国际化战略：第一步，先为国际大公司贴牌生产，然后开始用自己的品牌，建立自己的营销网络。第二步，进入主流销售渠道。第三步，成为当地化的主流品牌。海尔在拓展海外市场时，也是立体推进。在海外建立了13个工厂，其中在美国、欧洲一些国家已初步实现"研发、制造、销售"三位一体的本土化目标。海尔按自己的步子走，现在已是位居世界第四的白色家电制造商，也是中国电器唯一取得国际声誉的本土品牌，综合实力即将跨入全球500强行列。海尔已经在自有品牌身上下足了工夫，在2007年全面启动全球化品牌战略后，并购国外企业或者海外上市已成为优先选择。

　　华为的国际化是从自己建立渠道开始的。在英国、法国、荷兰等欧洲主要市场，华为锲而不舍，投入数以亿计的资金和数以千计的人员。今天，华为海外市场的收入超过总收入的50%。和华为类似，中兴通讯也遵循了从国内市场到发展中国家市场，再到欧美发达国家市场的"三步走"战略，在美国、印度、瑞典及国内设立了14个研发中心。作为中国高新技术领域的杰出代表，中兴和华为实现了从技术追随者到局部领先者的飞跃，成为全球电讯行业不可小视的"中国力量"。

本文摘自《跨国经营实践案例与行动指南》

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　　 本书是作者近5年来持续思考和分析的阶段性成果，是一本基于实践案例研究，并上升到理论高度的著作。尽管书中的理论框架结构可能略显粗糙，还有待完善，但对读者理解现实中发生着的我国企业海外投资的现象仍有助益。