第11节:知与行--国际化经营有没有路线图(4)

2014-07-08 10:07:18



  有观点认为中兴和华为的产品主导型国际化,不是真正意义上的国际化。实际上,国际化的本质是消费者、人才和企业文化的国际化,但首先还是产品的国际化。这个意义上的国际化完全可以通过并购国外名牌企业而达到。如果不以人才和企业文化的国际化作为基础,很难驾驭这些被并购的对象。中国企业在真正理解发达国家的企业和客户之前,很难有真正意义上的成功。海尔等企业选择了厚积薄发的步骤,节奏和顺序的不同反映出了企业的不同经营风格。但在中国企业普遍存在的弱势品牌和缺少国际市场网络的情况下,跨国并购最终会成为主要选择,不同点只在于采取这一步的时机。海尔竞购Maytag,华为竞购Malconi都是这样。

  三、 知与行之间的思考

  在知的层面上,中国企业或多或少的存在着理想主义色彩与商业精神的错位,从根本上无法避免手段和目标的混淆;而在行的层面上,如何和国际化企业站在一个起跑线上,理解国际同行,具备在发达国家成熟市场上的经营能力,都是国际化战略应该面对的问题。

  中国企业需要培育跨国经营能力,需要有全球视野的战略规划,需要以效率为目标不断提高竞争力。面对市场竞争愈来愈国际化的现实,迎接挑战是必然的选择。不同的行业、不同的企业应采取个性化的国际化战略,量身定做适合自己的战略设计,不能仅仅根据过去的经验或者克隆别人的成功来建立自己的模式。中国企业在走出去时,应克服浮躁,回归最原生态的商业精神。

  从文化和心理层面上看,对发达国家企业的并购是相对落后的文化与先进文化协调融合,是要付出代价的。对此应该有所准备,在并购整合过程中需要计算其风险和学习成本。国内企业对国际商业环境越熟悉,就越能较好地控制这个因素。中国已经被深刻地全球化了,这里有全球一流的跨国公司,"御敌于国门之外"未必是良策,在中国市场上能竞争过对手,在别的市场上可能更有把握取得成功。



本文摘自《跨国经营实践案例与行动指南》


   本书是作者近5年来持续思考和分析的阶段性成果,是一本基于实践案例研究,并上升到理论高度的著作。尽管书中的理论框架结构可能略显粗糙,还有待完善,但对读者理解现实中发生着的我国企业海外投资的现象仍有助益。

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