限制选择法（1）

2014-06-15 18:26:14

针对的管理问题：

贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。

限制选择法主张人们按规定的流程做事,放弃随意，避免犯错，降低成本，提升效益。

一、约束出效率

我们企业的现状是什么？尽管设备非常现代，产品销往世界各地，但管理方式还停留在美国100年以前的泰勒时代。

泰勒科学管理的核心思想就是约束出效率。他告诉所有的管理者：要想获得效率就要懂得规定。

管理要从规定开始。我们企业也有规定：上班不能穿拖鞋，上班要穿厂服、戴厂牌。但是泰勒告诉你，这不是最重要的规定，最重要的规定是如何做事的规定，而不是走路、穿衣服的规定。比如：物料该怎么买怎么收、接到订单后该怎么处理。

有的老板说他的企业有很多规定，但就是不执行。你错了，你能举出几条规定来？你能把这些规定讲清楚吗？

其实，我们很多企业，只要老板抓的事一般都能抓到位。那么，为什么企业那么多规定不被执行？因为老板自己都不知道这些规定。

所以，老板要从对事情细节上的规定开始思考管理问题。海尔有很多管理模式，有斜坡理论、市场链理论、SBU等等，但最基础的是OEC，这是张瑞敏亲自总结出来的。

当初张瑞敏刚去海尔的时候，就在研究一件事情怎样才能管好，他提出的方法是OEC：日事日毕、日清日高。

什么意思？每个人首先明白自己每天要做什么事，拿出一个标准，给自己建一本事情的账，下班时检查自己做到没有，这叫日事日毕；并且要每天提升1%，这叫日清日高。OEC就是海尔的管理基础。海尔的这种做法就是泰勒的思想。

海尔在20年以前搞OEC，至于市场链以及让人人成为独立核算单位等管理方法都是之后的事情。可能有人要问：海尔为什么要研究OEC？为什么抓管理要从把每件事分解到每一天、每个人开始？为什么不能一开始就搞市场链？

市场链就是内部的交易关系，是每一个环节都跟下一个环节做生意。这是比较高的层面了。海尔的市场链理论发展到极致，叫SBU，就是人人都是核算单位，每个人自己给自己算账：花费多少、产出多少、增值多少，人人成为自己的老板。

张瑞敏知道，不经过严格规定的阶段，管理是没有基础的，强调自主权有害无利。

只有把基本的规矩建起来，让人们养成守规矩的习惯，一切才有可能。所以，他从最基础的规定开始。

海尔最早的管理规定是十三条，其中第一条的内容是：不准在车间随意小便。

以前不少国企倒台时，车间空空荡荡的，就几个人在边打牌边喝啤酒，内急了就跑到机器旁边解决了。

张瑞敏的这一招没有一点高明之处，上不得大雅之堂。但他真正的厉害之处是：招数不多，但一定要做到。让人人养成懂规矩、守规矩的习惯，使大家懂得管理是从约束开始的。这是泰勒的思想，泰勒当时就把动作规定得清清楚楚。

所以，我们很多企业不要跟海尔的现在比，不要学习它现在如何讲自主，我们现在处在按规定做事、按规定动作的阶段，就应该把规定动作先做好，再做自选动作。

规定就是约束，约束才会有效率。

二、方便是效率的敌人

为什么说约束出效率呢？以广州大桥为例。红绿灯一般设在交叉路口，是用来防止撞车的。但广州大桥的南端设了同向红绿灯。因为车是同向行驶的，相撞的可能性很小，所以此处的红绿灯显然不是用来防止撞车的，那它有何用处呢？

以前司机一过广州大桥就头痛，因为桥头的路面远比桥身的路面宽，桥头塞得一塌糊涂，而桥上却空空荡荡的没几辆车。现在广州大桥设了同向红绿灯，分批次放行，桥头马上不塞车了，行驶井然有序。

因此我发现：当大家随心所欲，不受约束，都往前冲时，结果就是谁也上不去，效率低下；相反，在最初给一些限定，做一些约束，反倒会秩序良好。

上公共汽车也一样，你挤他也挤，车门口同时堵着四五个人，谁都挤不上去；提倡排队以后，大家一个一个上车，上车的速度反而快了。

佛家有句话，叫“方便出下流”。这个下流是不入流的意思。也就是说，我们常讲的“行个方便”的处世方式是干不出像样的事业的。

所以说，效率来源于秩序，秩序就是约束。

论定规矩，泰勒应该向我们老祖宗孔子学习。孔子是最早懂得定规矩的。儒家讲“礼”，礼就是规矩。孔子定了很多规矩。中国社会这么多年了，还保持着一个文明古国的风范，这是孔子的贡献。一开始他就懂得定规矩，我们又把它坚持下来了，我们的人都被“标准化”了。

所以，管理是从规定开始的，从标准开始的。

　　中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。