关系（2）
指的是社交的场。
我们一定要介入员工的社交场合。
我在南海遇到的一位老板，在企业颁布了一条硬性规定：下班后，不允许三个以上的老乡在一起喝酒，查出来要处罚。这位老板是想介入员工的社交场合，因为社交圈子直接影响这些人的工作表现。他的想法原则上是正确的。要设法让员工不完全以地域和血缘为纽带形成关系网，这样的关系网进一步发展，必然成为帮派。但他的方式太笨拙。其实他可以组织一些篮球队、乒乓球队、围棋队、象棋队，或者创建一个阅览室，发起几场读书会。这都是些非地缘性的组织，且活动内容健康向上，有助于形成新的企业关系网和清新的企业文化。
第六，“心场”。
心场就是思想观念直接碰撞的场所。
很多企业的高管都有自认非凡的背景和经历，都认为自己的模式就是成功的模式，自己的做法才是正确的做法。他们之间互不买账，导致一支独立作战能力很强的团队，成了一盘散沙。
如何调整他们的心态呢？我们在中山莎丽卫浴这家企业举办了几次中高层讨论会，主题都是“莎丽卫浴需要什么样的管理模式”，请大家亮出自己的观点和做法。
经过我们的点评，大家发现原来各自的模式和方法都有一定的局限性，外资企业、大企业的模式都有自己的文化背景和历史渊源。不顾企业发展的现状和经历，不顾基层员工的实际，任何成功的模式都将在莎丽失效。因为莎丽目前要解决的核心问题是：失控。
于是，全体管理人员决定根据行业特点、企业特点、人员特点，摸索一条自己的管理之路，建立适合莎丽卫浴的管理控制体系。
二、人际关系改造的十二剧场（下）
上篇我们介绍了人际关系改造心态控制场，此篇我们从心态过渡到行为，介绍行为控制场。
第一，赛场。
这不仅仅是篮球比赛的赛场，更多的是劳动竞赛的赛场。很多企业员工平时工作不认真，因为在这种企业工作无所谓好坏，没有第一名、第二名之分。
我们针对这种现象，在很多企业导入了固定模式的劳动竞赛。在威泰这个企业实施劳动竞赛后，员工们竟然在一段时间里每天打破产量历史纪录。
那段时间，凡是打破纪录或获得第一名的员工，厂方都会把一张写有他名字的大红喜报贴在一个可容纳千人的食堂；第二天，这份殊荣就会易主；第三天，又易主……大家都十分关注这种变动，为它而牵挂。
劳动竞赛和我们讲的主角化有什么关联？劳动竞赛中谁是主角？是一线的工人，是班组。打破产量纪录的绝对不是总经理。
为什么赛场能把员工的积极性调起来？就是因为可以让一千个人知道他、关注他，他成了全厂的焦点、主角。
这个活动的核心就是让普通员工成为主角。有的企业也搞劳动竞赛，但往往流于形式，因为他们不理解劳动竞赛的实质是让生产能手成为人人追捧的“明星”。
第二，战场。
此处战场和赛场既相同又不同。在赛场进行的是劳动竞赛，是战斗；在战场进行的产能提升战、品质改善战、成本控制战，是战役。前者是局部性的动作，后者是全局性的动作。
那么，战役中谁是主角呢？是跟战役相关的部门和人。如果我们打成本攻坚这一仗，那财务就成了主角。
我在深圳伟豪家俱厂做管理咨询时，打了一场硬仗：签成本控制军令状。
那是在2005年底，正值企业制订2006年经营计划的时期，原先制订的经营计划是：目前产值2.5个亿，明年要达3.5个亿。我说：“这个目标可行，但关键是要有成本控制的指标。你们必须签军令状，将来超过指标要罚，节约了有奖。”
当时说签军令状，谁都没意见，但我一离开，就全部拒签。我得到消息后，半夜赶到企业。双方僵持了两天，最终迫使他们签了成本控制军令状。
春节开年以后，企业的材料成本就下降了10%。
第三，会场。
很多企业之所以管理差，人不好管，很大原因就是没有会议。
我们到企业去，首先把几个会议制度建起来，如每周的管理变革例会、生产协调会、品质例会，还有一些专项会议。会议是营造权威的很好手段，权威离不开会议。
我们不同的会议，让不同的人唱主角，树不同人的权威。比如说，生产协调会，PMC（计划物控部门）唱主角；品质周例会，品管唱主角。
我们还在企业里搞了?个会议，叫案例分析会。每星期收集三个案例，即企业出现的三个问题；然后分析这三个问题是谁造成的、什么原因导致的、应该怎样追究责任人责任，把它们列到白板上来，用一两个小时进行现场分析。
这样的案例分析会就是让那些制造问题的人被聚焦，被注意，成为负面主角，成为焦点。不让他们随着问题一起被忽视。
第四，考场。
本文摘自《人情化管理与制度化管理》
中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。