第12节：第三节陷于坡顶困境中的企业(4)

　　然而，这一大手笔投资，决策的过程让人匪夷所思——张健居然没有去云南实地考察，而仅仅是请几个熟悉的专家进行调研，看了看可行性报告就签字。之后，他又一鼓作气花4000多万元购买了另外几个水电项目的开发权。同时，南望试图进军风电，并进行了少量前期投资。

　　转折点随着他的四处突击开始出现，本来出于辅助主业目的发展起来的多元化，至此反过来需要主业为之输血，甚至不得不让他为之四处举债。

　　事到如今，张健反省：“投资过程中没有经过科学地决策和管理，本来为防范危机采取的措施反而引发了危机，还闯了这么大的祸，早知道这样，还不如专心一点，其实安防行业的利润也能超过25%啊!”

　　一手缔造的企业迅速坍塌，张健充满了悔恨、自责与无奈。

　　第二部分战略局限：企业败亡的内在基因

　　一旦潮水退去，就知道究竟谁在裸泳。当经济形势好的时候，企业都能赚钱，而一旦经济形势恶化，紧缩来临，企业本身的战略局限就成为企业内在的败亡基因。只要基因存在，企业败亡就是注定的命运，不同的只是时间早晚问题。认清战略局限，同时把握企业发展新趋势，无疑将会使得企业在紧缩中找到更好的战略变革道路，安然度过“严冬”。

　　ChapterThree

本文摘自《危机下的中国企业战略突围》

---

　　 2008年，是中国企业在高速成长的十年间最难熬的一年。通货膨胀，经济增长放缓，人民币汇率不断升值，出口受阻，能源及基础原材料价格大幅上涨，全球金融动荡。在一系列潜在的危机面前，我们的企业家或许应该认真地思考一下：过去十年的高增长真的是靠自己的真本事，而不仅仅是靠市场机遇？现在的困境是因当前经济形势造成的，还是企业的发展战略已不合时宜？作者认为，决定企业生死的关键因素不是外部宏观环境，而是企业是否有正确的发展战略。