第32节：第三节 “轻资产”成为企业发展新模式(1)

　　第三节“轻资产”成为企业发展新模式

　　智力资本以知识及其管理为核心，构成了企业的“轻资产”。轻资产是企业发展的又一模式，这也是本书要论述的企业发展的第三个新趋势。“轻资产模式是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。轻资产模式必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。以轻资产模式扩张,与以自有资本经营相比,可以获得更强的赢利能力、更快的速度与更持续的增长力。”

　　代明?管理新概念与新概念管理[M]?北京：中国社会科学出版社，2004?

　　下面以服装业为例，对轻资产的演变过程进行分析。服装业是一个轻资产运作相对成熟的产业，这是由其生产过剩的产业背景所决定的。我国一直是世界服装生产的主要生产基地，而在加入WTO以来，我国的纺织服装企业一直在原料成本加大、人民币持续升值、贸易摩擦导致出口环境严峻等境遇中挣扎，很多以OEM为主的中小企业在关税壁垒下从出口转内销，这直接造成国内服装生产能力持续过剩。

　　失去OEM的乐园，由于很多服装生产厂需要寻找新的出路，某种程度上造成了最近五年来国内服装品牌数量的大幅度上升。而在这个过程中，企业的轻资产运营成为一个非常有吸引力的方向，因为不是所有企业都可以去自己承受从现实生产厂到现实销售门店这样沉重的压力。

　　服装业企业的轻资产演进，一条主线就是核心的组织者对于整个链条的资本控制越来越弱，信息和管理的控制却越来越强。在过去的十多年中，国内服装行业的轻资产公司其实已经走过了三代——从最初的外包生产和渠道职能，开始逐渐发展为整个供应链的轻资产运作。

　　第一代：外包产销职能

　　在服装业，提到轻资产，大家会很自然地想起美特斯邦威。其实，当1995年周成建将美特斯邦威的生产和渠道外包出去时，他自己也没有想到，这种模式有朝一日会成为国内服装业虚拟经营的经典案例。

　　“每个企业的商业模式和自身的天生资源密切相关。”在回忆起当初为什么要选择轻资产运营时，美特斯邦威副总裁王泉庚认为，以当时美特斯邦威的条件，将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产的虚拟经营是唯一可行的道路。

　　美特斯邦威在1994年注册时，注册资金只有50万元，旗下只有一个小工厂，规模鼎盛的时候也才接近200名工人。那时候，国内服装企业多以OEM为主，鲜有自主品牌意识。美特斯邦威总裁周成建认为唯有创建品牌才能让服装获得更高利润，因此他不遗余力推广美特斯邦威这个面向年轻市场的休闲服品牌。

　　在逐渐被市场所接受时，美特斯邦威自己的生产却开始吃紧。“小工厂的生产已经很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦，于是我们决定找珠江三角洲的工厂代工。”王泉庚回忆道。

　　在渠道发展上，美特斯邦威同样也经历了小规模直营——大规模加盟的演变。起初的两三年，美特斯邦威在杭州开设了几个连锁店，后来将门店扩展到上海。在渠道规模增大的同时，诸多问题也接踵而来，比如门店租金、人员工资、税收等投资都非常巨大，要靠美特斯邦威当时单薄的力量，很难解决，于是周成建根据当时的企业现状，选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。

本文摘自《危机下的中国企业战略突围》

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　　 2008年，是中国企业在高速成长的十年间最难熬的一年。通货膨胀，经济增长放缓，人民币汇率不断升值，出口受阻，能源及基础原材料价格大幅上涨，全球金融动荡。在一系列潜在的危机面前，我们的企业家或许应该认真地思考一下：过去十年的高增长真的是靠自己的真本事，而不仅仅是靠市场机遇？现在的困境是因当前经济形势造成的，还是企业的发展战略已不合时宜？作者认为，决定企业生死的关键因素不是外部宏观环境，而是企业是否有正确的发展战略。