《管理如歌》 品牌建设使近者悦远者来

    13管理案例：品牌建设使近者悦远者来

    近两年来，为了创造全员营销的环境基础，天津机场以文化建设为先导，以创建“品牌机场”为载体，实施全员品牌管理，着力提升员工素质，提高管理和服务水平，使机场品牌内涵得到延伸，品牌美誉度提高，得到航空公司、旅客和货主的高度评价。一些管理严格、要求相对苛刻的国外航空公司开始对天津机场刮目相看，一些原先看起来根本不可能完成的任务现在也完成了。

    从2006年下半年开始到2007年2月份，经过多次评估和严格检查，全日空和日航这两家日本最大的航空公司都选择了天津作为其新增来华12个航班的到达站，并与天津机场签署了地面代理协议。全日空在每周运营5个货运航班的基础上增加了7个客运航班，日航在原来每周运营2个客运航班的基础上增加了3个客运、2个货运航班。这件事成为天津机场与世界知名航空公司共赢的一个重要事件。半年多艰苦卓绝的谈判，也是对机场服务保障能力和市场驾驭能力的一次考验。

    以日本全日空为例，其地面代理业务每年的合同金额在1200万元人民币以上。他们借着新增7个航班的时机，提出重新选择代理的要求。当时，在天津具有地面代理资格的除天津机场外还有国航天津分公司，其地面代理服务市场份额占到了30%。在争取全日空的代理权方面，国航天津分公司有先天优势，即国航和全日空同为星空联盟成员，地面服务保障业务互为代理。国航以其飞日本航班已由全日空代理为由，要求全日空立即与国航天津分公司签订地面服务代理协议。日方则一方面利用联盟成员互为代理惯例，压迫机场大幅降低收费；一方面利用国航增加边际收益之心理，要求给予更高折扣，欲在博弈中实现“渔翁得利”。而能够取得世界排名前20位的全日空的代理权，对市场刚刚有起色的天津机场来说也是非常重要的。

    2006年下半年，全日空派出了由地面保障专家组成的检查团，第一次检查就对天津机场表示了不满。机场领导班子对此高度重视，派专人负责此事，为之制定了工作方案，还要求各部门密切配合，发动一切力量确保代理权的归属。

    营销部门利用与全日空天津支店多年的合作关系，充分沟通，获取最新信息和动向，并争取主动。在资源使用和价格方面，机场营销部门站在对方的角度，全面地测算并申明了利害得失。在对地面服务、机务维护、货物装卸等各部门的考察过程中，大家配合默契，千方百计满足客户的各种需求，展现了良好的精神风貌和专业素质，使对方充分感受到天津机场的诚意、高度的敬业精神和过硬的专业服务水平。

    经过近两个月的积极争取和多次交锋，被动局面终于得以扭转，全日空认识到了天津机场的优势所在。慎重权衡之后，精明的日本人将客货运航班的代理业务全部交给了天津机场方面。而继全日空之后，日本航空公司也增加了在津的运力，并与天津机场签订了地面代理协议。

    在争取全日空代理权的过程中，不仅机场各保障业务部门顾全大局、紧密团结、精诚协作，机场员工们更用出色的保障工作、过硬的业务技能和良好的精神面貌，用自己的每一言、每一行，向客户展示了天津机场的价值理念，诠释了天津机场的服务品牌和文化。全体员工都以最出色的表现面对每一位客户,以客户为中心，满足客户需求，这正是全员营销的出发点和落脚点。

本文摘自《张木生语录体企业管理专著》

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　　 今天的天津机场已经今非昔比，过去的5年回想起来，就像是在万丈深渊上走钢丝，当聚精会神、用尽心智走到彼岸时，回头看，虽然胆战心惊，但很欣慰。今天将五年的管理心得采撷成册?是为纪念一段心路历程，还原一段历史的原貌。