第29节：第三章 问题背后的问题(6)

　　任何企业在经营过程中都会遇到不同的问题，解决问题的核心是要抓住问题的关键，找准问题的本质。一个问题往往是一连串更深层次的问题的反应，所以要学会看问题，解决问题不能仅仅针对问题本身，更要看到问题背后隐藏的危机。如果企业的管理者没有独到的眼光，企业的命运将会因为一个问题而发生改变。

　　在20世纪40年代，美国无线电公司能够生产出全美国最好的无线电收音机和电唱机。但是，他们为自己在无线电领域的成就迷惑了眼睛，想当然地认为自己也完全可以制造出最好的电冰箱和电炉。结果他们不可避免地失败了，最后只能把企业出售给惠而浦这样的小公司。

　　很多管理者都愿意用“冰山”来形容表面问题与本质问题之间的关系，但是人们思考问题的思维方式不是形成后就保持稳定不变了的，它往往是伴随着实践的深入逐渐地趋向合理化。当你的管理方式总是取得成功的时候，不管是管理者本人还是周围的人，都会把这种解决问题的思维方式固定下来。长此以往，有的管理者就愿意就事论事，不愿意追根究底，但有的管理者还是愿意挖掘事物的本质，甚至是去寻找诱发问题的根本性因素。一般来讲，分析问题就是要找到事物的本质，就要找到制约事物发展的关键要素。但是，仅仅是就事论事，只发现问题表面的问题，就不能撕破问题的外衣，看不到导致问题发生的本质因素。尤其是随着时间的推移，人们总是认为自己的经验和阅历足够可以解决企业所有的问题，其解决问题的方式就会越来越趋向于解决表面问题。但是在企业管理的过程中，如果不能撕破问题的外衣，问题还会发生，而且接连不断地对企业产生影响，所以就要求我们，在解决问题的时候，既要结合自己以前处理问题的经验，又要看到造成问题的本质因素。只要我们有能力把握好这个分寸，分析管理问题的思维方式就具备了。如果把恰当的解决本质问题的方式运用到企业发展的各个方面，我们就可以通过对这些现象（现象包括数据、指标）的分析，了解产生这些问题的根源所在。即使是大家在分析问题的时候，暂时找不到最合适的解决方式，但至少找到了一种合理的发现问题本质的方法。越是复杂的问题，解决的方法差异性就越大，但其中不存在对与错，只存在哪一个更接近于客观现实。我们必须仔细分析，从而了解产生这些问题的根源所在。

　　IBM公司在起步阶段，公司规模较小，产品品种单一，其发展速度也比较缓慢，因此是一个名不见经传的小公司——公司实际上只由几个行政人员管理。当时，IBM的创始人老沃森采取的是家长式的管理，使得下面的管理层没有充分的自主权。只要与他的意见不一致，就等于是“犯罪”，中低层管理人员就形同虚设。在这样高度集权的管理方式下，公司很难取得长足的进步。随着时间的推移，企业的不断发展，大批的新技术、新产品和新的市场带来了企业的急剧变化，高度集权的管理方式涌现出来的问题越来越多，那种中央集权式的管理方式严重地阻碍了企业的发展。如果企业不及时地进行改革，企业将无法发展。这时老沃森已经意识到公司存在的问题，于是就让他的儿子小沃森接替公司总经理。

　　小沃森走马上任后，对公司的管理结构进行了大刀阔斧的改革。小沃森意识到必须从根本上变革公司的管理结构，以适应新的形势。于是在1956年底，小沃森对公司进行了一项前所未有的大改革——放权。他召集了公司100名左右的高级管理人员召开会议，会上决定公司正式从中央集权式经营转为分散经营，于是六个独立经营的事业部和一个世界贸易公司都拥有了相当大的独立行使权、自主性。同时又把业务部门分成多个较易管理的单位，进行分散管理，以确保在最合适的时间和地方作出决策。公司成立以董事会主席、总裁以及6名其他高级行政人员为首的管理委员会，专门负责企业的整体运营，作为公司的神经中枢，积极地开展工作。

本文摘自《发现更重要》

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　　 没有问题的安逸如同没有引爆的地雷一样危险。况且只有躺在坟墓里的人才统统是没有问题的。因为只要有问题，就有存活的希望，只要敢于正视问题和解决问题，就可以前行。俗话说：“人生十有八九是不如意的。”所以，在工作和生活中，一个人怎么可能会没有什么问题呢，没有问题恐怕就是最大的问题。针对怎样发现工作中的问题，怎样找到隐藏在问题背后的问题，怎样找到解决问题的关键，怎样才能把问题变成机会，江珊先生给出了许多很好的建议、方法和工具。他还结合一些个人和企业中所遇到的各种问题就如何提高自己发现、解决问题的能力进行了详细的阐述。他给大家提供了许多可供借鉴的解决问题的原则和方法，比如做好小事往往能够杜绝大问题，先解决最重要的问题，一次只解决一个问题，举重若轻与举轻若重，要有另起一行的勇气等。