第6节：“三手”的协调(2)

　　零售师的数量是不固定的，因为店铺销售主要靠零售师去完成，人员的数量应当控制在能够正常开展店铺销售工作就行，具体配置数量由店铺业主确定。

　　陈列师的配置则较为简单，一般店铺1～2名就可以了。

　　3. 店铺销售人员的工作协调

　　在店铺销售中，往往需要各专业人员之间的协调运营，才能将销售工作做得更好。下面，我们用法国品牌AMOL的案例来说明“三手”之间的工作协调与配合。

　　AMOL是法国的一家主要生产男女高档休闲服的品牌，该公司在2003年进行了全面的终端店铺买手模式改制，其店铺在欧美地区共有230家，在法国巴黎有四家，其中有两家旗舰店。本案例写的是他在巴黎第五大街上的一家旗舰店的运营情况。

　　上午9点，店铺销售师达姆兰小姐召开了店铺内部工作会议。首先，她对昨天晚班留下的交班事项进行了布置，并对昨天全天的销售进行了总结性分析；店铺内19名当班零售师与1名陈列师认真地听取了她的会议分析；接着，19名零售师提出了自己当日的工作安排计划表。达姆兰认真地看了这些工作计划安排，并进行了相应的分工，具体分工如表1-1所示。

　　表1-1达姆兰对店铺人员的分工

　　工作项目人员数量项目目标完成情况备注电话销售4名零售师目标客户回访、50名目标客户销售成交指数必须完成常规站班销售6名零售师完成100位顾客销售指数必须完成98%后勤保障1名零售师保障店铺货品供货与店铺进补调货必须完成上门服务4名零售师上门对4名VIP顾客提供个性化服务，对15名顾客提供上门销售必须完成个性

　　化服务；完成15名顾客的97%网站维护与网络销售2名零售师完成店铺网站的款式更新、上传，对网络89件订单进行处理必须完成顾客个性化服务销售师1名、

　　零售师1名完成店铺顾客的个性化服务零售师协助

　　完成店铺陈列维护与调整陈列师1名、

　　零售师1名完成店铺陈列的当班调整布

　　局零售师协助

　　完成当班计划完成

　　评比分配工作会议共需时间25分钟，散会后各零售师与陈列师都很快进入到自己的工作中。

　　在营业期间，陈列师与一名配合她工作的零售师在完成基本工作的前提下，要对店铺内部需要协助的零售师提供必要的帮助。

　　达姆兰这一班的工作时间到下午3点结束，晚班是由销售师林芬丽斯小姐负责。到下午2点30分，各外出服务的人员都陆续赶回店铺，进行当天的工作总结，并准备进行交接班工作。2点50分，林芬丽斯小姐班组人员共13人准时到场接班，她首先派出10名零售师与1名陈列师接替现场的工作。自己则与1名零售师接替下达姆兰的个性化顾客服务工作，两人进行了简单的交接班。晚班的人员较少，因为不必提供外出销售服务工作，重点就是店铺销售、电话销售（电话销售只到晚上6点就结束了）、网络销售这些基础性的工作。到晚上7点，除网络销售人员需继续工作外，其他零售师与陈列师都转入晚班俱乐部的销售工作。

　　晚班俱乐部销售模式是买手模式服饰店铺提供的一种特色服务，就是对自己品牌的VIP客户与目标客户开放自己的店铺，在店铺里举行类似于聚会的社交活动，每天晚上都进行，主要是给顾客提供休闲场所，顾客可以在这里结识新朋友，可以在这里谈论各自的生活，交流服饰着装的心得。晚上的俱乐部活动也是一个销售的高峰，因为大多数顾客都会在这个时候与其他顾客交流对服饰产品的看法，从而作出购买服饰产品的决定。店铺提供各种精美的饮料与点心，只收取成本费用。顾客坐在陈列精致的店铺中，一边与其他顾客或朋友谈论生活，谈论店铺内的服饰款式等，一边品尝着咖啡，这构成了浓厚的AMOL生活文化氛围。店铺内的零售师、陈列师在销售师的安排下为顾客提供各种服务与咨询，与顾客谈天说地，并且在每天晚上8点30分的时候，对当天到的新款服饰产品都要召开一场小型的发布会，模特由店铺内的零售师、陈列师们临时担当。

　　晚班的下班时间在晚上11点整。如果遇到特殊节日与周末，可持续到第二天凌晨2点结束。

　　从上面的案例中，我们可以看出店铺内销售师、零售师、陈列师的工作协调与分工，这也是像AMOL这样的国际品牌店铺长盛不衰的法宝。国内服饰品牌有的因规模与店铺面积等原因，也许达不到这样的要求，但是，实现基本店铺立体化的销售模式还是可以达到的。借鉴AMOL销售师、零售师、陈列师的工作协调安排，国内的服饰店铺也可以形成自己的店铺销售模式。

本文摘自《服饰店铺“三手”协作销售模式》

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　　 本书从全新的角度对服饰店铺经营模式进行了全面的论述。“三手”协作销售模式摒弃了传统服饰店铺的坐等式销售模式，强调店铺“三手”共同配合协作的重要性，开创了全新的服饰店铺销售模式。内容包括店铺“三手”、店铺常规销售工作、店铺非常规销售工作、店铺陈列及运营、促销与销售策略、店铺成本控制、店铺的有效订货七个方面，是服饰店铺管理及从业者必看的一本书。