目标、绩效与价值(9)

    二是界定目标体系的覆盖范围。目标体系的覆盖范围包括纵向的目标大小和横向的目标范围。目标大小是目标制定中的核心问题，过高的目标或过低的目标都会影响到组织资源的有效利用。愿景在某种程度上界定了组织在一定期间内的发展方向，为组织目标的细化提供了指引。例如，邓小平同志在改革开放初期提出，我国发展的长期目标是在21世纪中叶达到中等发达国家水平，并因此而提出了“三步走”的分期目标。目标范围界定了目标应涵盖的内容，与企业经营业务范围紧密相关，而使命是企业业务范围的综合反映。因此，企业的目标范围必须与企业使命相统一。例如，海信的3C（通信、消费电子、计算机）使命界定，明确了目标设置应限制在这三个领域内。

    （2）协调个体目标

    企业内部每个部门、每个班组、每个岗位都有各自的目标，由于目标体系是由总目标层层分解而形成的，在分解的过程中，很可能因为没有注意到目标之间的关系，而使某个或某些分目标偏离了组织航向。而愿景与使命犹如企业的导航图，时时刻刻引导着组织各方以愿景的描述为导向，始终朝着同一个方向前进。当由于某些运作流程中的短板限制而影响到整个组织运行时，愿景与使命能够激励相关人员不断改进工作机制，以更好地协调整个组织的运作，实现组织的愿景。同样，当每个员工心中都有明确的愿景与强烈的使命感时，他们就能主动控制成本，为组织的发展贡献自己的力量。

    愿景与使命在协调个体目标上的作用，还体现在二者对个体利益的协调上。企业是各种利益个体的组合，利益各方为了实现自身利益目标而参与到企业的经营与运作中来，或者作为顾客而参与到产品价值分配中。不同的利益诉求导致了不同的期望、不同的努力程度、不同的发展方向，并最终导致个体目标的不一致。这有可能会使组织成为利益纷争的战场，严重制约组织的发展，并导致组织失去前进的方向。愿景所描述的未来图景是企业每个员工、每个利益相关群体所向往的，它超脱了物质利益的范畴，是企业不断前进的精神支柱，因此它具有比物质利益更大的诱惑力和感染力。愿景和使命的存在，可以在很大程度上避免组织的利益纷争，解决组织个体目标不一致的问题。

    应该指出的是，愿景与使命作为企业战略和文化的重要组成部分，是企业高层战略思维的具体化。企业高层需要把这一战略思维推广到组织的各个角落，使组织每个成员、每个利益相关者都能够理解并接受组织的愿景和使命，并真正以此作为自身行动的指南，否则，很难起到协调个体目标的作用。

    （3）促进目标实现

    愿景与使命陈述的重要价值之一就在于其感召力，它们能够最大限度地激发人的斗志与潜能，从而促进组织目标的实现。

    借助愿景与使命，组织成员可以清晰地看到组织的未来景象，并且这种景象振奋人心、让人向往，它代表着组织各方的利益，可以为每个组织成员带来满足感和荣誉感，使组织成员能更紧密地凝聚到一起，并且会更加努力地工作，最大限度地发挥自己的潜能，最终推动组织目标的实现。

    就目前情况来看，越来越多的企业采用愿景与使命，用以解决组织激励与目标实现问题。通过愿景引导，在组织内部形成一致的价值认同，创造出独特的愿景文化。这种文化是学习力和创造力的源泉，是员工实现个人价值的诱因和动力，并推动组织目标的实现。

    2．目标在绩效管理中的作用

    （1）目标有助于明确责、权、利

    企业开展绩效管理，首先必须明确每个员工的责任、权力和利益关系，而这集中体现在组织目标和个人目标上。当责任没有具体到个人，而是集中在集体层面，个人将不会主动去承担。他们可能会认为别人没有尽全力，因而自己也不会过多地付出努力。这种群体惰性必然会导致组织效率低下。这要求我们在绩效管理中，应当把员工的角色定位摆在关键位置，确保人人有事做、事事有人做。同时，评价个人努力程度的标准需要指标化、数量化，以便更科学地衡量员工绩效。通过目标的细分，使每个部门、每个岗位上的员工都对自身工作的细节和要求有较为深刻的理解，并据此形成个人的计划性文件，作为未来工作的指导和依据，从而进一步保证工作效率与效果。总的来说，目标的深度分解与细化使结果管理转化为过程管理，让每个员工都清楚自己的职责和任务，并形成工作中的激励要素。同时，目标体系的合理构建，有利于组织高层的监督与控制，从根本上保证目标的实现，并创造更好的绩效。

本文摘自《战略管理——现代的观点》

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　　本书作者在长期从事战略与组织领域研究、教学的基础上，结合企业战略咨询实务中的丰富经验，从现代企业发展及企业间关系的视角挖掘、分析战略管理新思想、新体系、新方法，精心构建了一个内容清晰实用而又具有开放性的逻辑体系。