目标、绩效与价值(13)

    1.3战略管理中的目标、绩效与价值

    1.3.1战略管理的目标

    德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，并在此基础上发展了这一主张。他认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个企业没有特定的总目标，则这个企业的诸项活动必定失去方向；如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

    应该说，目标管理理论的提出不仅仅是激励员工的斗志、规范组织的运行，同时它还具有战略导向性。这主要体现在：

    首先，目标管理营造了一种文化，促使组织员工不断努力以向终极战略目标迈进。目标管理包含着一套完整的激励、评估与考核机制，为了实现目标，组织员工需要在工作中不断比、学、赶、超。在员工不断赶超的过程中，自然形成一种竞争文化，使员工以目标实现为荣。当然，这种文化的培养需要组织高层的努力，通过以目标管理作为员工考核与升迁的依据，并结合各种手段，使目标真正成为不同部门、不同员工向往和努力的方向。

    其次，目标管理构建了一套紧密的组织内部管理体系，使组织各方凝聚在一起。目标管理体系是一种两维结构体系，横向上涵盖了目标设置、目标监管与目标考核等步骤，纵向上包括各种细分目标。可以说，目标管理体系涉及到组织的各个岗位、各种工作，而这种体系的建立是以一个战略目标为中心，整个体系都服务于这一战略目标，不同目标之间既相互独立，又互相联系。所以，组织的资源、能力能够很好地聚合，从而形成战略合力。

    再次，目标管理是组织愿景的细化体现，强化了组织的使命感。应该说，愿景是组织的最终目标，组织的短期目标和长期目标都是为了实现组织愿景而服务的。但愿景与使命作为组织的长期追求，无法在每一项工作、每个时点上给员工以指导和激励。目标管理中的目标细化过程，其实就是愿景的具体化、日常化的过程。它能使组织愿景与使命深入到员工的日常工作中，从而强化员工的组织使命感。

    目标管理的战略导向性为企业战略的执行及战略目标的实现提供了保障，可以作为重要的战略手段。将目标管理提升到战略层次，不仅有利于目标管理的有效执行，而且有利于在组织内部形成良好的激励效应和扩散效应，使每个组织成员都能够知晓目标的战略意义，并为之不懈努力。当然，这并没有否定目标管理工作的实务性和细致性。目标管理工作的开展，往往体现在每一个岗位上、每一位员工身上，需要从每一个细节入手，一点一滴不断完善。

    1.3.2战略管理的绩效

    1．战略管理绩效界定

    组织开展战略管理活动，为组织应对市场竞争、实现长期目标提供了良好的保证。但随着市场越来越瞬息万变，组织高层对市场的把握越来越没有方向，很多情况下，战略无法有效预见未来并提供指导，也因此成为一纸空谈。面对这一两难境地，组织高层显得有些束手无策。因此，需要重视战略管理绩效评估工作，以此提高战略管理活动的成效。为此，我们首先需要明确什么是战略管理绩效。

    正如前文所指出的，绩效是指在特定的环境和资源条件下，人们所采取的与组织目标相关的行为及其实现的结果。具体到战略管理中，绩效具有其特定的内涵：（1）战略管理绩效具有长期性，无法在某个特定的会计期间体现和衡量，因此无法在短期内进行战略管理绩效考核。（2）战略管理绩效以战略目标为衡量标准。企业目标体系是由许多细分目标组成的，不同的目标代表着不同岗位的努力方向。战略管理作为企业跨期间的活动，最终目的是实现战略目标，所以战略管理绩效的好坏体现为战略管理目标的实现情况。（3）战略管理绩效是在动态的环境和资源条件下取得的。在供应链放大效应作用下，任何因素的微小变化都可能导致战略的重大调整。战略管理因此而面临着比一般管理更大的不确定性，对战略管理绩效的评估也更加困难。

    基于以上分析，我们认为，战略管理绩效是在长期动态的环境与资源条件下，组织为了实现战略目标而采取的战略行为及其成果。战略管理面对的是完全动态的、未知的环境，其直接目的是实现战略目标。战略管理绩效的取得是企业行为向企业价值转变的关键。组织的短期行为虽然也创造了绩效，但由于绩效向价值的转化需要企业有效的治理机制作保障，同时还需要考虑到绩效取得的战略性，因此无法确保这一转化的长期性。战略管理绩效服务于组织的战略目标，避免了短视和过激行为。同时，它更多地侧重于企业长期目标的实现，是对企业战略行为的考察和评价。

本文摘自《战略管理——现代的观点》

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　　本书作者在长期从事战略与组织领域研究、教学的基础上，结合企业战略咨询实务中的丰富经验，从现代企业发展及企业间关系的视角挖掘、分析战略管理新思想、新体系、新方法，精心构建了一个内容清晰实用而又具有开放性的逻辑体系。