目标、绩效与价值(4)

    基于以上分析，在描述愿景时，必须注重以下三个方面的问题：

    （1）愿景必须是对未来景象的战略性描述。愿景描述的不是短期的发展状况，而是在较长时期内，公司发展应该实现的目标。公司制定的三年目标、五年目标，一般不能被称为是愿景。与公司短期目标或中期目标相比，愿景可以说是一种“远景”，是需要经过长期不懈的努力才能够达到的，可能需要20年、30年，甚至50年或者更长的时间。同时，愿景的描述应该具有战略性。由于跨越的周期很长，环境的变化无法预测，一般企业很难像制定目标一样准确界定愿景。这要求组织领导者结合企业的发展方向，用战略的眼光来描绘未来的理想。

    （2）愿景必须简单清晰、概括性强。愿景要成为吸引人、鼓舞人的口号，就必须简单清晰、形象生动，语言凝练、概括，内涵深刻丰富。例如天泰集团的愿景是：“成为中国最受尊敬的房地产企业”，盛大网络的愿景是“网上迪斯尼”等。

    （3）愿景必须具有较强的感召力。应该说，愿景是组织文化的重要组成部分，这使得愿景具有一般文化所特有的属性。从这个层面上看，愿景能够使组织产生凝聚力，将各方力量凝结在一起，形成协调一致的组织行动；愿景能够培养组织成员共同的价值认同和使命感，促进组织内部协作。这要求组织在制定愿景时，必须考虑到愿景的感召力。换句话说，组织的愿景必须能够激动人心、鼓舞士气、让人向往。

    5．使命

    谈到使命（mission），就不得不引入经典的“三个石匠”的故事。

    中世纪的一位行吟诗人在路上遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？”

    第一个说：“在凿石头呢。”

    第二个说：“我在雕刻一块基石。”

    第三个的回答令人振奋：“我在建造一座大教堂。”

    在同一个工作地点，做同一项工作，却有着天壤之别的工作认同。这源自他们各自心中不同的使命感，同时也带来了不同的人生命运：第一个仅仅把工作看作养家糊口的手段，后来成为一名教堂维护工；第二个把工作看作是一门技艺，则成为了教堂后续工作的管理者；而第三个则把自己的工作看作是一项伟大的事业，于是最终成为著名的建筑大师。

    从这个故事中，可以看出使命的价值与重要性，特别是对企业来说，使命更是实现组织价值、激励组织不断前进的核心信念。在剧变的时代中，企业要界定其使命，应回答三个基本问题：我们目前的事业是什么？我们的事业将变成什么？我们未来的事业应该是什么？这其中内含着使命的实质，即组织在整个生命周期中需要完成的事业。我们认为，使命是关于企业存在的目的或者说对社会以及利益相关者应作出的贡献的概要性陈述。

    使命不仅陈述企业未来的任务，而且阐明为什么要完成这些任务以及完成任务的行为规范是什么。基于此，企业使命主要包括三方面内容：

    （1）企业存在的意义或目的性，包括企业“终极目的”和“专业目的”。这涉及到企业的价值观念、企业对社会及利益相关者的责任、期望在自身领域做出的贡献等。比如，惠普（hp）的使命是：“为人类的进步和幸福提供技术”。

    （2）企业从事的事业领域。这一内容界定了企业的主要活动范围，特别是长期的经营范围和市场范围。比如苹果电脑公司的使命是：“致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持”。

本文摘自《战略管理——现代的观点》

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　　本书作者在长期从事战略与组织领域研究、教学的基础上，结合企业战略咨询实务中的丰富经验，从现代企业发展及企业间关系的视角挖掘、分析战略管理新思想、新体系、新方法，精心构建了一个内容清晰实用而又具有开放性的逻辑体系。