苏宁撤购的背后(2)

　　孙为民在接受采访时回应了外界对行业快速整合发展的担心。“苏宁2007年的发展已经印证了：不管行业发生了多少变化，哪怕是2006年让人眼花缭乱的行业并购，客观上对苏宁并没有多少影响。”至于2007年底的整合，他认为最值得担忧的是，合并的方式能否达到规模效应和规模经济的问题。“整合是趋势，也是一种必要的形式。但现阶段的整合还不是成熟期的整合，还是简单的粗放式的整合。”

　　“美国、日本的家电连锁业的区域分散度比国内大得多，多个巨头同时并存竞争。而国内家电连锁业的并购却如火如荼，不到十年的时间彻底进入寡头时代。”在孙为民看来，国内分散的竞争还会存在：“毕竟家电连锁这种形式在国内还是新生事物。新的进入者主要看外资，国内竞争者的机会存在于二级城市，一级城市的某些盲点区域。目前国内有约7000亿元的市场份额，不管是寡头还是诸侯，都有很大的机会和发展空间。”

　　孙为民透露，苏宁对一级城市的规划，是按二三十万人口来配比一个店，按这个参数，开店的数量还是不够的。5年以后，当市场容量达到1万亿元时，苏宁要有胃口装下15%~20%的份额，这将是件既有挑战性又让人心痒痒的事。

　　苦修内功

　　苏宁并不急于从规模上匆匆应战，而是更坚定了管理模式和业务模式的转型。实际上，这个行业里，国美的整合已经有十四五起了，对手的整合对于苏宁来说已不再新鲜，他们的应对策略也已初见成效。

　　首先是单店质量的提高。孙为民举例厦门来说明：苏宁是第五个进去的，先进去的四家被国美整合到一起了，他们任何一家都大于苏宁，悬殊是最大的，但苏宁的赢利还是很好，地位很牢固。对比悬殊的情况下，苏宁靠的是什么？苏宁靠的就是店的质量和结构。店开在哪里、开多大，面积、商圈的把握合不合理，这才是最重要的。

　　这个问题，国际上有很好的参照物。日本连锁业中，销售规模最大的以前是小岛，现在是山田。山田和小岛都有300多个店。但排第二的是Yodobashi，仅21个店就做到行业第二。在世界范围内来看，其经营质量也是最好的，算是行业内的标杆企业。Yodobashi最高一个店销售规模是76亿元人民币，平均单店产出达到28亿元人民币。而在中国，苏宁的单店算高的，也就一个多亿的水平。

　　其次，孙为民表示，当连锁店面扩张时，基础管理平台和后台建设要同步跟上，否则前台扩张是很危险的。基础管理平台硬件的投入主要是人才、信息、物流，这部分的投入在这几年的过程当中要放大。同时，在发展的过程中，还需行业内外兼顾，比如整个国家宏观经济的发展，整个社会的技术变革，整个社会生活方式的变革等。

　　苏宁五年规划中的横向扩张和纵向渗透，以及从家电卖场向3C卖场的转型，更多的要依靠“内功”的修炼来辅助完成。孙为民坦言，未来五年的战略发展规划对公司整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战。如果时光倒流，由苏宁来收购像大中那么大的企业，苏宁也做不到一切皆能如意。

　　随着苏宁自身的壮大和整个中国市场环境和竞争层次的提升，苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效的后台系统。苏宁的速度主动降下来，目前增量只是存量的百分之二三十，就是为了在质量和效益上得到提高。“对手是要关注的，但苏宁不会为了战胜和超越对手去做违反趋势性的东西。”

　　风花雪月里的利益落差

　　与苏宁缘分散尽，大中花落国美已成事实。整个谈婚论嫁的过程中，值得咀嚼玩味的是苏宁一句“双方一直未能在核心条款上达成一致意见”。从翻脸到变脸，大中捐弃前嫌愿以36亿元投入国美的怀抱，不得不引发业内对其中的猜想和解读。

　　 目光投向2007年初，那时的苏宁发布一纸公告，称正在委托第三方财务顾问与大中接触。细算起来，苏宁洽购大中已经接近一年时间。这段时间，无论是苏宁的员工还是聘请的中介人员，均为此付出了很多的心血，进行了包括尽职调查、业务整合等一系列复杂而艰巨的工作。这一重大事件以这种结局收场，可能是很多人都没有想到的。

本文摘自《公司锦标赛》

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