奇瑞能走多远(4)

　　美国量子公司是以色列集团(Israel Corp.)在美国的一家子公司，经营海运业务。奇瑞人认定之前要带他们进美国市场的一家公司是一个“骗子”，而这家不是，因为“这是一个有实业、有资金实力的公司”。量子将向合资公司投资2.25亿美元，并提供保证金1.8亿美元。

　　量子与奇瑞的合资公司由奇瑞控股，合资公司总经理由奇瑞的袁涛担任。公司主要面向美国市场销售轿车，由量子公司在当地建立销售渠道网络，而产品设计和生产则由奇瑞负责，品牌也属于奇瑞控制。据说合资生产厂就建在距奇瑞4.2公里的安徽省芜湖市经济技术开发区嵩山路1号，规划年产15万辆。

　　显然，为了实现从低价车到造高品质车转变目标，奇瑞已经认识到了自己要补的功课，其在核心供应商和海外市场渠道上布局将会越来越清晰。

　　另一个尹同耀

　　在创建的第一个10年，尹同耀对奇瑞核心竞争力的定位就是“自主创新、发动机先行、715精神”。

　　所谓的715，就是指一个星期工作7天，每天工作15小时。在这10年间，奇瑞人更多地是玩命奋斗、忘我工作以追求速度，并用速度获得规模、用规模赢得生存。几年前的尹同耀经常谈实务却很少谈及战略，他坦言很多事都是先做后想，而想的也就是要多卖车、多赚钱，没有想到什么战略意图。但今天，尹同耀头脑中却开始认真思考下一个10年的目标。

　　“我希望奇瑞品牌要成为大家认可的世界级品牌；奇瑞公司要成为一个让人尊敬的公司；奇瑞规模要让人觉得有分量；奇瑞产品要立于世界最先进产品之列。”

　　虽然这些目标还没有明确为成体系的指标，但这意味着尹同耀思维和工作方式的调整已经开始。实际上，尹同耀并不否认自己正在跟随企业的发展发生着巨大的变化。

　　“从过去关心产品到现在关心人；从过去关心技术到现在关心企业文化建设；从过去是一个工程师到现在更像一个家长。”尹同耀总结这几句话的时候，自己似乎也若有所思。

　　务虚支撑务实

　　几年以前，尹同耀担心的是奇瑞生存，而汽车企业要生存必须依赖规模，因此，直到2004年，他还在强调奇瑞必须要长大，要在未来的几年内实现100万辆的规模，否则就有可能死掉。但是，今天的尹同耀却认为多卖10万辆、8万辆车意义不是那么重要了。

　　在他看来，企业必须追求利润、追求健康、追求内功。如果内功扎实，外在的东西自然就来了，比如销量。尹同耀的属下们认为尹总之所以从强调规模变成强调内功，是因为奇瑞已经到了非这么做不可的地步了。“如果没有这些内功支撑，奇瑞的那么多车型、那么多宏伟计划怎么去实现？！”

　　尹同耀现在相信有形的东西都是由无形的东西在支撑。他认为丰田就是这样成功的，现在造车资源都同质化了，工厂也同质化了，产品也都知道大致的开发路径。丰田的成功，是文化的成功，而不是产品的成功。

　　丰田文化的核心就是对人的尊重和坚持不懈的进取心。因此，从销量和回款中收回目光，尹同耀开始关注员工满意度。奇瑞内部人认为，尹同耀之所以开始抓人的建设，跟2006年以来奇瑞陆续走了不少人有关。从国内汽车业第一个海归原奇瑞研究院院长许敏离职开始到目前为止，奇瑞关键岗位人员离职的至少不下10个。而生产线上的离职工人就更难以计数了。一位车间师傅说，他一个星期没去生产线，那里就有很多不认识的新面孔。

　　奇瑞员工面对的外界诱惑越来越大。员工流失率不容小视。而不断发展的企业本身对人才也很渴求，因此，人的问题是尹同耀不得不重视的问题。

　　今天奇瑞对于外来的技术人才的安置方式，也体现了尹同耀对管理、文化等虚的东西的不同理解。

　　以前，像许敏等最早加盟奇瑞的外来技术人才，尹同耀几乎是把他们当成“全才”供起来的，给他们高出自己好几倍的待遇，并把很大的业务摊子交给他们去管理。尹同耀说：“当时我们对人才非常需要，但我们社会地位比较低、企业规模比较小，只有通过优厚的待遇才能吸引来他们，不过后来发现他们中一部分人的专长还是在业务而不是管理上。”对于现在招来的技术人才，尹同耀强调让他们先到具体技术岗位去做，经过试用、磨合后再用其所长。

　　要让员工稳定、有归属感，尹同耀正着手从两方面努力。一要满足他们的生活需求，同时，也要为他们提供足够施展的工作平台。

本文摘自《公司锦标赛》

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