温州企业模式的重生(3)

    企业在对待职业经理人的方面，更是要加强规范化，合理化。老板要留住职业经理人，关键是要建立良好的激励、约束机制，将职业经理人的命运与企业联系在一起。北京视野咨询中心主任钟朋荣认为，现在很多老板在股权激励上有心理障碍，很多老板愿意给收入激励，却不愿意给股权激励。因而，未来几年，能不能给职业经理人股权，将是对温州老板的一大挑战。从目前的现实来看，很多企业已重视对职业经理人的激励机制，但在约束机制上却做得很不够，没有从合约上规定职业经理人应遵守的准则。社会职业经理制度也不够完善，尤其对职业经理人跳槽缺少相应的法律规定。北京标准咨询公司董事长刘纪鹏认为，能否留住高级职业经理人才，光有章程是不能解决问题的，任何章程、机制都不能约束职业经理人。能否留住人才，最终是要靠市场解决，要靠流动的市场来留住人才；最关键是要建立一个职业经理人市场，老板们都到职业经理人市场找人才。(《解开职业经理人五大死穴》，南方著，成功领袖网。)同时，职业经理人市场还应建立相应的披露制度，及时通报职业经理人跳槽的情况，真正让社会来共同监督，以市场来规范职业经理人队伍，老板才能留住人才，这样才有利于温州模式的再造与重生。

    新的温州模式不仅仅需要职业经理人，更需要的是有一个战略企业家。对于企业来说，要想生生不息长久发展，选择正确的道路远比如何更好地走路重要，而对于企业家来说，让企业做正确的事远比正确地做事重要。最关键的是，高层管理者必须改变企业的主导逻辑以适应快速变化的环境，任何企图停留在以前的成功经验之上的管理者，都注定要失败。而战略家与传统管理者的主要区别就在于：战略家思考的主要是“企业未来要做什么”，而管理者主要解决的是“企业今后要怎么做”。

    有别于传统的职能管理，战略家必须更多地把注意力及精力放在了解环境及企业资源和能力上，分析、判断、预测，并做出如下决策：企业未来的发展方向是什么？企业未来的业务结构如何？企业未来应进入哪些市场？企业未来应培育何种核心竞争力？

    成功的企业管理同时依赖于卓越的公司战略和卓越的战略执行。要强有力地执行卓越的公司战略，企业家可以从三方面加以准备：一、全面了解企业的资源能力及外部可利用的资源状况，尤其要具备一定的外部资源整合能力，包括社会、政府及其他资源；二、管理流程的重构。由于与传统管理者相比，作为战略家的管理工作的重心发生了变化，必然导致其管理模式及内容的调整，这时，就必须对整个管理流程进行再造；三、充分授权。战略管理应是全部管理人员参与的管理过程，同时现在组织结构的扁平化趋势都要求企业的整体管理的效率及质量必须建立在充分授权的基础上。当然，任何成功的企业管理都离不开规范的企业法人治理结构。

    国内企业常见的管理误区之一便是决策的盲目性、从众性，即在做出决策之前，缺乏对企业战略的通盘考虑，缺乏对决策将给战略带来的长远影响的客观科学的分析，而主要凭借企业家的经验和感觉。这种误区往往导致企业将非常宝贵的战略资源投向对企业长远发展无关的领域，使企业稀缺的资源及能力渐被消耗，企业的核心竞争能力逐渐弱化，从而致使企业陷于危局。当前国内许多大企业几乎都将自己的发展目标定为“世界500强”，因而把主要的经营目标放在了经营额上。为了追求经营额的迅速上升，便不顾企业自身的能力和与主业的关联，盲目进行多元化投资、兼并。殊不知，决定企业长盛不衰的关键并不在于是否“最大”，而取决于其所经营的业务是否在业内“最强”。盲目扩张，将企业有限的资源分散在自己竞争能力不强的若干领域，不但不能全面开花，反而顾此失彼，影响到企业赖以生存的主业的发展。韩国的“大宇”等巨型企业在亚洲金融危机中的遭遇深刻反映了缺乏战略思考，盲目多元化扩张所带来的巨大风险。韩国政府及企业界已充分认识到这一点，韩国前总统金大中限定韩国这些巨型企业所涉足的行业不得超过5个。而连续被评为最受尊敬的企业的美国GE，之所以取得业绩持续高速增长的奇迹，正因为制定并坚持执行了“在所进入的行业不做第一就做第二，否则就退出”的出色战略，其总裁韦尔奇作为杰出的企业战略家而享誉全球。(《从管理者到战略家》，杨斌著，广州经贸信息网)

    成为杰出的战略家，必须具备内外两方面的能力：对内要营造良好的企业文化和经营氛围，对外要能整合外部资源。同时，杰出的战略家还必须具备两种秉性：海纳百川的包容性，以及一丝不苟的原则性。这是因为，战略的制定和执行均是团队合作的结果，甚至有外部专家顾问的参与，这就要求战略家兼收并蓄，集百家之长；而对于企业经营中常见的“顺境时高估自己的能力而低估风险，逆境时低估了发展机遇而高估了困难”，则要求战略家必须具有良好的心理素质，坚持一贯的战略原则，避免机会主义。

    在某种意义上，此时此地，正是王振滔的位置所在。王振滔无疑是温州企业家群体中眼光不错的企业战略家，他和他的奥康经过20年的高速发展之后，刚好站在了一个战略选择的路口。他前所未有地认识到自由竞争的伟大价值，也前所未有地意识到企业模式不断更新的价值；他既看到了奥康20年发展的经验，也认识到了未来一个时期他的努力方向。无论是过去的经验，还是未来的方向，王振滔都意识到，只有立足于完全市场意义上的自由经济选择，他和他的奥康才有可能朝着未来疾走。

    而这，也是我们解读奥康20年发展历史的第一前提。

本文摘自《一个企业背后的发展史》

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　　这是一家典型的浙江企业。
　　这更是一家以自由主义精神为主导的市场经济下成长起来的民营企业。
　　从小小的鞋铺起家，一直发展到成为知名的民营制鞋企业，奥康的发展过程是典型的温州制造业的发展之路。就是在浙江的商业环境下，在充分的市场竞争的条件下，奥康才逐步地确立了自己的地位，并将路越走越宽。在民营企业的成长过程中，奥康的典型意义不仅仅体现在其已经成为民企中成功的代表，更体现在其在自由竞争模式下，所体现出的经济学价值。