第二节　正视危机(1)

　　对于很多人来说，危机是可怕的，它会给事业的发展带来严重的不利影响。但对于一些人来说，危机却是一次洗礼，一次重新站起来的机会。因此危机并不是失败，只是发展中必然出现的困难局面。有的人害怕危机，一味逃避和退缩，结果被危机击倒。有的人正视危机、妥善处理，就顺利地度过困难，将危机视为再次崛起的机会，在过程中得到翻身的契机。

　　●●危机就是转机

　　1997年，亚洲爆发金融风暴，亚洲各国受到不同程度的影响。台湾、韩国等地区更受到了很大的冲击，许多拥有辉煌成绩的企业，如韩国的大宇公司和ＫＩＡ集团都倒下了。

　　为什么金融危机具有如此巨大的威力，那些貌似强大的企业为什么如此不堪一击？危机也将三星带到崩溃的边缘，但也为李健熙提供痛定思痛的机会，给了三星集团全面思考的机会。李健熙经过认真的研究和分析后发现，三星集团的问题在于，过分追求大而全，跨足过多的领域，因此不但降低了企业的盈利，从而导致竞争力低下。

　　要将三星的劣势变为优势，必须甩掉包袱，轻装上阵，于是李健熙发出“为了公司，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃”的豪言，大胆地实施改革。他中止了许多投资项目，只留下电子、金融、服务等具有盈利前景的项目。

　　危机让三星不得不背水一战，置之死地而后生，不然等待他们的将是灭亡。危机的到来让三星可以自由地展开企业重组；危机给三星带来源源不断的动力。危机还让三星人意识到，跟在欧美、日本大企业身后拾人牙慧，只能永远处于被动局面，无法真正摆脱危机。于是，他们下定决心提升技术和质量，创造核心竞争力。

　　透过种种努力，三星创造了奇迹：从危机爆发时高达170亿美元的负债，降低了将近2/3。危机之后的三星经过部门重组和裁员，放下了沉重的包袱。经过资源整合，三星集团在2000年后期开始重生，更加强调以技术和质量取胜的发展道路，而三星旗下的企业纷纷跃入世界五百大企业的行列。

　　由此可见，危机是一把双刃剑：会带来伤害，也是促进成长的工具；只要利用得当，危机是一种转机；它让人们深入反思，改正自身的缺点，找到与发展相适应的环节，努力发挥自身优势，不断与强者挑战，等待下一次的起飞。

　　●●危机管理

　　危机的出现具有很多不可确定的因素，任何人都无法完全避免危机的出现。有些危机是自身的缺点导致的，有的危机却是竞争对手制造的；有的危机是自然原因，有的却是社会、经济因素造成的。有的危机如一场司空见惯的暴风雪，经过一点冰冻，经历一点折磨，慢慢地就过去了。有的危机却是一场可怕的灾难，会对发展造成重大影响，不经过脱胎换骨的改革就无法度过危机。虽然危机的到来无法预知，但我们却可以用科学的方法预测。

　　自身存在那些可能诱发危机出现的薄弱环节，社会的政治经济环境何时会出现危机的可能，竞争对手可能在那些方面造成无法规避的影响等方面，我们要详细搜集各方面的信息，建立危机预警机制；做好应急方案，锻炼抵抗危机的能力，提高应急处理的能力。一个企业要特别重视危机管理，要针对各种可能出现的危机进行规划决策、动态调整、化解处理、员工训练等；要尽量消除危机的影响，或将危机的损失降低。让危机不但不会变成威胁和危险，还能转变成发展的机遇。

　　1982年9月，美国芝加哥地区发生病人服用药品中毒死亡事故，死亡人数从最初的三人，变成谣传美国各地共有250人死亡。全美国超过90％的消费者也同时知道一件事——病人服用的是美国琼森公司生产的泰诺药片而中毒死亡的。

　　面对危机，琼森公司表现了非常积极的态度。他们马上在首席执行长吉姆．博克的领导下成立应变小组，抽调大批人马对所有药片进行检验。在紧张的工作下，应变小组对全部八百万片药剂进行检验，调查的结果是，受氰化物污染的药片只有七十多片，并且全部在芝加哥地区，没有蔓延到全美国，死亡人数也只有七人。

　　虽然只死了七个人，但琼森公司仍启动公司的最高危机处置方案。他们首先考虑的是公众和消费者的利益，不惜回收药品，也造成琼森公司上亿美元的严重损失。但琼森公司选择让自己承担巨大损失，使他人免受伤害的作法，他们用“一切以公众和消费者利益为首要”的原则，拯救了公司的信誉。美国琼森公司对此次事件的处理，也赢得公众和舆论的广泛同情。

　　琼森公司最后不但没有在危机中倒下，反而因本着自身强烈的社会责任感处理危机，而获得消费者的赞扬。公司还因此获得美国公关协会颁发的银钻奖。

本文摘自《创新之神李健熙的思考方式》

---

　　 三星在李健熙的改革下，仅花12年就跻身全球前20大最有价值的品牌；企业的收益增加了66倍；品牌价值超过160亿美元……
本书讲述了李健熙的人生智慧与管理理论，并全面而详细地剖析了他在个人成长、为人处事、企业经营和工作生活等方面的成功经验，试图为读者找到企业经营的要诀。