案例分析：联邦快递让客户安心

　　 在坐落于美国田纳西州孟菲斯（Memphis，Tennessee）的联邦快递总部看来，他们的客户体验似乎开始于物流。

　　 该公司每天会接收约350万件空运包裹。如果你在孟菲斯国际机场的“超级枢纽”（Super Hub）逗留一个月，你就会看到近5 000架联邦快递的飞机往来。那里无论何时都会有多达175架飞机停靠。处理这些飞机上成千上万的包裹，每小时需要12 000名联邦快递的员工，和300多米长的传送带。真的就像变魔术一样。

　　 然而，让我们由外及内地来看，联邦快递的客户体验事实上开始于快递员接收或客户投递包裹开始。对于很多客户来说，寄一件包裹还包括了要光顾联邦快递全球600余家客服中心之一。联邦快递认为其客户服务中心为那些亲临取寄包裹的客户提供了最快捷的服务。他们甚至还为这类客户取了名字—飞盘。联邦快递认为这些“飞盘”大多数时候会很快走进快递客服中心完成寄送然后离开。

　　 联邦快递认为他们在为客户提供服务方面做到了尽善尽美。然而满意度问卷调查结果显示，并非所有的客户都对他们的体验感到满意。因此，2000年，联邦快递聘请了设计创新顾问齐巴（Ziba）来帮助他们重新设计联邦快递全球客服中心的客户体验。作为工作的一部分，齐巴采访并观察了联邦快递的客户是如何带着这些寄送的物品前往快递中心，以及他们对这些包裹包装的评价。

　　 调查结果让联邦快递大吃一惊。联邦快递客服中心的客户中，仅仅有10%是他们认为的“飞盘”。而其余的客户则会基于他们进入客服中心时包裹的状况，以及从联邦快递员工那里获得帮助的程度，平均分为三个行为集群。在这些人中，最有趣的一类被联邦快递称为“焦虑者”（Confirmers）。

　　 所谓“焦虑者”，简单来说就是不安心的人。他们在走进客服中心时就将包裹包装好，并且清楚地知道这件包裹到达目的地的时间。即使如此，他们还是忍不住会担心中途发生些意料之外的事情。

　　 那时，联邦快递的员工想必是做了些什么自我感觉良好，却让“焦虑者”焦虑的事情。当“焦虑者”将包裹交给联邦快递的工作人员后，工作人员会将这个包裹处理好，然后丢进一堆包裹之中（他们将这堆包裹亲切地称为“包裹的比萨斜塔”）。

　　 联邦快递的工作人员清清楚楚地知道，这堆包裹中的每一件都会被按时、准确地送达目的地。对他们而言，包装这些包裹只是他们的常规工作。然而这个过程却让那些“焦虑者”觉得像是一种信号，一种告诉他们自己的包裹不会被安全送达目的地的信号。基于这种视觉上的线索，这些缺乏安全感的“焦虑者”会觉得这种包装流程是非常糟糕的。

　　 因此，“焦虑者”就会濒临惶恐的边缘，因为他们觉得在这种客观条件下，他们寄出的物品得不到任何保障（“在这么一堆包裹里，我的那个肯定会被弄丢的！”）。这样一来，他们很有可能会选择其他的邮寄方式。

　　 其实，解决这些“焦虑者”的担忧，提升他们的客户体验并非难事。联邦快递在收件台后建了一面墙并开设了五个预分窗口。他们要求自己的员工在接收包裹之后，先对客户说谢谢，然后转身，将包裹塞进预分窗口中的一个。这就向客户发出了一个强烈的信号，即告知他们，他们的包裹正被安全而有保障地送往目的地。

　　 那预分窗口的后面是什么呢？还是那座“包裹的比萨斜塔”。

本文摘自《伟大产品与公司的创生逻辑》

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　　 《体验为王》是全球领先的客户体验研究机构弗雷斯特14年的研究成果的结晶，全书汇集了几十家世界知名公司的客户体验案例，包括联邦快递、富达投资、全日空航空公司（ANA）、美国USAA银行、美国AT&T通讯、维珍传媒、丽思卡尔顿酒店、E.ON能源等，涉及服务、快消、金融、医疗、通讯、能源等诸多行业，大量数据表明，提升客户体验，将是企业以最低成本换取最高效益提升的一条重要战略途径。基于大量案例，本书提出了架构客户体验机制的六大原则，并指出设立“首席客户官”（CCO）的重要性。对于如何贯彻“客户体验”战略，本书不仅仅在理念层面，更在实际操作上，给予企业更多的指导。
　　这是一个“体验为王”的时代，由外向内的客户体验反馈，必然要求公司的关注重点乃至组织架构得到全新转变。只有公司管理层、产品设计人员，乃至整个公司文化都将客户体验放在举足轻重的位置，企业才能在这个群雄逐鹿的新一轮商业竞赛中立于不败之地。