《谁人不识宁高宁》第七章（4）

    宁高宁进而举例说，正式活动的典型形式是开会。开会的内容之一是讲话，讲话的意图之一是做指示。想通过一两次会议解决企业的问题往往是天真的，企业中命令形式的会议和讲话往往达不到效果。如果是在军队，命令式的会议一般会奏效，这是军人的天职所决定的。可企业不应有这样的期望，不论听讲话的人看起来多认真，做指示的人一定要估算一下，这样的讲话有多少内容人们真的听进了心里，会真的转化为行动，会议休息时大家会在走廊里有什么样的议论，否则可能真的是白费工夫。可是，如果把会议变成不那么拘谨的、启发式的、讨论式的、人人参与式的，把正式的会议变成有点非正式的，会议的情形就会真实得多，效果就会好很多，正式的与非正式这两个层面距离就能拉近很多。所以，在统一目标和规则的条件下，企业中能营造出具有人性化的轻松、愉快、开放和有活力的工作方式是很要紧的，企业越是面临着巨大的竞争压力，就越是这样。

    现在，企业越来越推崇健康的企业文化。企业文化也有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等方式，大多数企业都在搞，也容易让人感受到企业文化的存在。可宁高宁认为这里面有个困难，那就是，并不是企业在形式上推广什么，什么就真的成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。

    宁高宁郑重地表示，企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。文化的诱导和渗透力最强。如果企业文化在非正式层面的行为上看不到，这一定不是真正的企业文化；如果员工在非正式层面上的表现行为与企业自认为的文化差距太大，这个文化一定是假的文化；如果企业推崇学习文化，只能表现在企业正式组织的训练班上，而看不到员工在非正式层面上认真地收集资料，在家里和出差的飞机上读书学习，这个学习文化就一定还没有形成。所以，对企业文化的感受，在非正式层面上往往比在正式层面上还要深刻。

    宁高宁又举例说，企业进行员工满意度调查，用不记名的方式，是想把非正式层面的意见提到正式层面上来认识、解决。因为非正式层面的意见与企业的正式目标不一致，对企业是有害的。如果两者拉开了很大距离，非正式层面的意见就有可能在关键时刻左右正式层面的意见，企业组织就会涣散。

    相反，宁高宁认为一些好的企业，经常会看到它的员工不仅在工作的正式层面上认真努力，在非正式层面上的相互交流过程中、在亲朋好友中、在自己内心里，真诚地热爱自己的企业，充满信心和激情地推动企业目标的实现，这种保持逻辑一致性的行为，是企业组织发展的高境界。

    中粮的未来就是对员工的态度

    “新鲜血液”是给中粮集团带来长久进步的元素。中粮正处在一种转变过程中。按照宁高宁的话讲，这个转变可以是业务的转变、管理体制的转变、人的转变，包括人员组成的转变。

    有人问宁高宁，中粮集团的未来是什么？宁高宁郑重地说：中粮集团的未来就是中粮集团对员工的态度，对年轻人的态度，对员工发展的态度。

    在一次为欢迎中粮新员工而进行的座谈中，宁高宁显得很坦率：他不想新同事进来以后，过两年就被原系统同化掉了，这样原来的状况还会继续存在。他说：“现在公司内部也在讲口径问题，数字问题不仅在中粮，从国家来讲这都是一个很大的问题。从我们公司来讲，如果有任何这种倾向的话，我们中粮就完蛋了，商业社会的规则是不允许内部造出假的东西来欺骗别人，社会会惩罚你。特别是等到中国的金融系统、资本市场系统、评价市场系统慢慢具备了以后，这样的企业就生存不下去了。”

本文摘自《企业家宁高宁》

---

　　在1999年主掌华润集团以来，宁高宁最重要的使命就是怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展，为此，他一直在坚持做两件事情：一是华润内部的重组和变革，一是在中国内地市场的并购和扩张。也因为于此，他获得了“中国摩根”的称号，成为了中国企业家群体中的一位重量级领袖，也备受公众们关注。